Zukunfts-Strategie: An welchem Rad drehen Sie?

 

 

Liebe Leserin, lieber Leser,

 

immer wieder hört und liest man es. Selbst scheinbar unangreifbare Marktführer geraten oft quasi „über Nacht“ in Krisen und Turbulenzen. Schaut man genauer hin, wird deutlich, dass sich die Unternehmen in der Komplexität ihrer Markt und Lebenssituation entweder selbst verloren haben, die Vielfalt der Optionen nicht mehr meistern konnten, unkoordiniert agiert oder den Wandel ganz verpasst haben.

 

Es sind, deutlich gesagt, zumeist die Folgen von „Strategiemängeln“. Fatalerweise bauen diese sich,  in der Regel schleichend, meist im Verborgenen auf. Denn im „operativen Alltag“ gerät die grundsätzliche Strategie häufig aus dem Blickfeld – obwohl sie das Fundament jeder geordneten Zukunft ist!

 

Die Strategie ist es, die aufzeigt, wie und wo sich das Unternehmen engagiert, mit was es sich arrangiert und bis wann welche Ziele erreicht werden. Für die Beurteilung der Zukunftsaussichten und um die Weichen richtig zu stellen, muss daher der Denkrahmen klar sein, braucht es ein Bewusstsein für die Erfolgsparameter.

 

Externer Anpassungszwang und interner Effizienzdruck

 

 Bei der Planung wird man schnell feststellen, dass das in der Vergangenheit Praktizierte in den heutigen Zeiten immer weniger funktioniert. Denn Fakt ist: Technologischer, soziokultureller und ökonomischer Wandel verändern Unternehmen. Themen wie Digitalisierung oder neue Arbeitswelten stellen jede Organisation vor große Herausforderungen. Gleichzeitig gibt es viele Fragezeichen, was genau diese Entwicklungen bedeuten und welche Schlüsse daraus zu ziehen sind.

 

Bei der Definition von Zielen spielen daher die Kernfragen von Effektivität und Effizienz eine überaus wichtige Rolle. Es geht um: „Machen wir die richtigen Dinge und machen wir die Dinge richtig?“

 

Hierzu gehört auch die Analyse und Identifikation von Zukunftsmärkten

_ Wie steht es um die Zukunftsfähigkeit Ihres bestehenden  Kerngeschäftes (Substitutionsgefahr)?

 

_ Welche Trends sind „Bedarfsrelevante“, welche „Technologisch“?

 

_ Wie werden Zukunftsmärkte ausgewählt und bewertet?

 

 

 

Egal ob B2B oder B2C – Märkte und Erwartungen der Menschen ändern sich immer schneller. Unternehmen müssen sich deshalb auf die Interessen der potentiellen Kunden einlassen und Themengebiete nicht nur besetzen sondern besitzen – losgelöst vom eigenen Produktangebot und über die Kaufentscheidung hinaus.

 

Eines der wichtigsten „Einkaufsinstrumente“ wird dabei das Smartphone sein. Eine aktuelle Studie (Total Retail 2016) der Wirtschaftsprüfer PwC belegt dies. So ist beispielsweise der Anteil der Kunden in Deutschland, die mindestens einmal monatlich einen Kauf über ihr Smartphone tätigen, ist in den vergangenen vier Jahren von 11 auf 35 Prozent gestiegen.

 

Die zunehmende Akzeptanz neuer Technologien wirkt sich auch auf die „Erlebniskomponenten“ in der Informations- und Sondierungsphase aus. Die Nürnberger GfK liefert hierzu einen aktuellen Beleg:   Rund jeder zweite europäische Autokäufer kann sich vorstellen, dass das konfigurierte Traumauto beim Händler als Hologramm oder Projektion dargestellt wird, um zum Beispiel Wunschfarbe oder Räder besser erkennen zu können.

 

Wer künftig verkaufen will, muss den kompletten Horizont der Kunden bedienen. Mehr denn je kommt es darauf an zu wissen, wer der Kunde ist – und noch wichtiger: Was er wirklich will.

 

Nehmen Sie als Beispiel das Zugpferd der deutschen Wirtschaft, die Automobilindustrie. Sie bietet vielen hunderttausenden Menschen Beschäftigung und ist auch Treiber umfangreicher Entwicklungsprojekte. Doch das, was wir heute landläufig unter einem Auto verstehen, könnte schon in 15 oder 20 Jahren radikal anders aussehen und funktionieren. Die Folge ist – die großen Hersteller stellen sich neu auf, alternative Antriebe sind gefragt und autonomes Fahren ist mehr als nur eine „hippe Idee“.

 

Bernhard Maier, der Vorstandsvorsitzende von Skoda, brachte dies bei einem Dialog anlässlich des Zuliefertages in Stuttgart auf den Punkt: „Wie unsicher auch die Zielfotos für die kommenden 10 Jahre sein mögen, es braucht einen mutigen und neugierigen Blick auf die Zukunft. Die Veränderung der Unternehmenskultur bildet dafür die Basis. Jetzt müssen die Startplätze für die Zukunft eingenommen werden!“

 

Recht hat er. Doch wie gehen die, speziell mittelständischen, Zulieferbetriebe mit diesen Herausforderungen um?

Die Produktionsstätten der Automobilhersteller sind heute auf der ganzen Welt verteilt – und werden dort gebaut, wo die neuen und großen Märkte sind. Die Anforderung der  OEMs an die „Lieferanten“ lautet aber, dass Kosten, Prozesse und Schnelligkeit überall dieselben sein müssen. Egal, ob man auf der Schwäbischen Alb, in China oder Indien angesiedelt ist.

 

Vor dem Hintergrund der „wahr werdenden Megatrends“, der noch stärkeren Internationalisierung der Branche stellt sich die Frage: Wieviel Zukunft hat der kleine Zulieferbetrieb mit seinen 50 oder 200 Beschäftigten, welche Wertschöpfung bleibt in Deutschland?

 

Während die „Großen“, wie Bosch oder Mahle, längst in neuen Geschäftsmodellen denken und dort bereits auch unterwegs sind, sollten sich die KMUs zeitnah eine „Strategische Denkzeit“  nehmen. Zu den wichtigen Fragen gehören beispielweise welche Kooperationen und Allianzen sinnvoll sind. Aber auch, wie man das Wissen aus dem Umgang mit der Automobilwelt in andere, zukunftsfähige Markt- und Branchensegmente übertragen kann.

 

 

Hand auf’s Herz: Wie steht es um Ihre „Zukunfts-Strategie“?

 

Nutzen Sie die Expertise von SLOGAN, mein Beraterteam und ich sind mit “Rat und Tat” für Sie da. Unsere pragmatischen Methoden, wie der „Future Walk“, schaffen sowohl Aufbruchsstimmung und auch Struktur um weiterhin erfolgreich zu sein.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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