Die digitale Kluft.

Warum Kreditinstitute und Firmenkunden ein neues Miteinander brauchen.

Es ist, als ob es gestern gewesen wäre – wir schreiben das Jahr 2014. Sechs Jahre nach Ausbruch der weltweiten Finanzkrise sehen sich die Banken und Sparkassen noch immer zahlreichen Herausforderungen gegenüber: Ein anhaltend niedriges Zinsniveau, massiver Kostendruck, eine zunehmend verschärfte Regulatorik sowie eine weitverbreitete Aversion vieler Kunden gegenüber der Abgabe von Bilanzen, BWAs und Business-Plänen.

Heute, im Jahr 2020 und somit wieder sechs Jahre später, hat sich an diesen Themen leider noch immer nichts geändert. Es ist mehr als nur weitere, wertvolle Zeit verstrichen. Die Situation hat sich sogar weiter verschärft – und dafür ist nicht allein das Virus Covid-19 verantwortlich. Vielmehr haben es viele Kreditinstitute noch immer nicht verstanden, dass sich in der neuen, digitalen Welt die Interaktion mit dem Kunden grundlegend ändern muss.

Die Banken stehen an einem Scheidepunkt – zwar ist das Firmenkundengeschäft für die Profitabilität der meisten Banken eine dominante Größe, aber die fetten Jahre dürften wohl erst einmal vorbei sein. Wie also soll das „Corporate Banking“ in der Zukunft aussehen?

In den Vorstandsetagen der Banken geht es um Antworten auf existenzielle Fragen: Wie kann man sein Geschäftsmodell optimieren um die wichtige Gruppe der Firmenkunden weiter an sich zu binden? Wie soll man als Bank oder Sparkasse auf sich verändernde Wertschöpfungsketten und Finanzierungsanforderungen reagieren? Welche Auswirkungen haben Verschiebungen in der Produktlandschaft, wenn Cash / Transaction Management und Trade Finance wachsen, wenn dabei eine zunehmende Markttransparenz durch Plattformen erfolgt oder vermehrt neue Wettbewerber mit Speziallösungen in den Markt drängen?

Anders aus Sicht der Kunden, der Geschäftsführer und Firmeninhaber. Hier ist die Kernfrage knackig kurz: Brauchen Unternehmen in Zukunft weiterhin Banken – oder nur Banking?

Das Miteinander auf dem Prüfstand

Wer sich für seine Firma, sein Unternehmen den Zugang zu Geld sicherstellen möchte, sollte seine Strategie für die Zusammenarbeit mit der Hausbank auf den Prüfstand stellen. Immer noch blenden viele, speziell die Inhaber kleinerer und mittlerer Unternehmen, aus, wie das Geschäftsmodell der Banken funktioniert. Doch dies sollte man wissen, wenn man sich als Firmenkunde in eine bessere Verhandlungsposition bringen will.

Fakt ist, zahlreiche Banken sind selbst geschwächt, da sie unverändert hohe Betriebskosten bei sinkenden Einnahmen schultern müssen. Das Kreditgeschäft mit Firmenkunden wird gerade jetzt noch schwieriger, da staatliche Notkredite das eigene Geschäft teilweise aushebeln. Zugleich wird die Vergabe von Krediten aufgrund vielfältiger Vorgaben erschwert werden.

Als die Zinswelt noch in Ordnung war, galt es als gutes Zeichen, wenn sich die örtliche Genossenschaftsbank ob ihrer vielen Einlagen rühmte – je mehr, desto mehr Gewinn. Das Geld wurde, mit Aufschlag, als Kredit weitergegeben oder für, hoffentlich, renditestarke Anlagen verwendet. Doch nun sind die Zinsen seit Jahren im Keller und damit schmilzt der sogenannte Zinsüberschuss. Da dieser Überschuss meist mehr als zwei Drittel der Erträge ausmacht, ist dies mehr als nur ärgerlich. Hinzu kommen immer neue Anforderungen der Aufsichtsbehörden und eine extreme Regulatorik, dies alles führt zu hohem Aufwand.

Kein Wunder, wenn man sich daher auf Bankenseite überlegt, wie man die vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen kann, um das eigene Geschäftsmodell zu optimieren. Doch wie steht es dabei um das relevante Wissen bezüglich der Kundenbedürfnisse?

Diese Thematik hat eine Research-Studie von IBI beleuchtet. Dabei wurden die Angebote der Finanzdienstleister und die Wünsche sowie Anforderungen des Mittelstands untersucht. Wichtigstes Resümee war es, dass in allen Bereichen der Finanzdienstleistungen innovative und digitale Produkte nachgefragt werden. Obwohl es heute bereits eine Vielzahl digitaler Services gibt, sind diese dennoch meist nicht vollständig automatisiert und medienbruchfrei gestaltet. Insbesondere im Kreditbereich fehlt es dem Mittelstand an entsprechenden Lösungen. Die digitale Lücke besteht hierbei nicht nur im Fehlen von neuen Produkten, sondern auch hinsichtlich der durchgängigen Automatisierung und auch in der Vereinfachung bereits bestehender Services und Dienstleistungen.

Ein Lösungsansatz im Sinne des Kundennutzens ist beispielsweise auch die Unterstützung durch „digitale Firmenkundenberater“. Erfolgreich praktiziert wird dies unter anderem bei einer „etwas anderen Bank“ im genossenschaftlichen Verbund, der Bernhauser Bank eG in Filderstadt. Deren Vorstandsvorsitzender  Karlheinz Pitter sieht darin „eine ergänzende, neue Form der Kundennähe um damit auch bei modernen Technologien und Kommunikationsformen mehr als nur am Puls der Zeit zu sein“. Positiver Nebeneffekt: Sowohl die Mittelstandskunden, wie auch das bankeigene Kundenbetreuer-Team, profitieren von diesem Wissens-Service.

Spannend in diesem Zusammenhang ist auch die Erkenntnis aus einer Studie von 2018, erstellt von PwC / HypoVereinsbank. Darin wird klar formuliert, dass die Bank der Zukunft weitaus mehr können muss als die Bank der Vergangenheit! Nur noch 31% der befragten Mittelständler sehen in ihrer Hausbank einen reinen Bereitsteller von Finanzprodukten. Zwei Drittel erwarteten eine umfassende, unabhängige Beratung auch über Finanzierungsfragen hinaus.

Deshalb: Sprechen Sie offen und regelmäßig mit Ihrer Bank über Ihre Geschäftsstrategie, machen Sie transparent wo Ihre Firma steht und welche konkreten Ziele angestrebt werden. Machen Sie deutlich, was Sie sich an Unterstützung wünschen – sei es der Zugang zu Fördermitteln oder auch, dass Ihre Hausbank eine Netzwerkfunktion übernimmt, um den Zugang zu vielversprechenden Technologien für das eigene Geschäftsmodell zu ermöglichen.

Die Angreifer: FinTechs und BigTechs

Gerade das Kerngeschäft der Banken, das auf Dienstleistungen und immaterieller Produktion basiert, ist ein idealer Ansatz für digitale Geschäftsmodelle. Da sich die großen Finanzinstitutionen in der Vergangenheit mit ihren Innovationen hauptsächlich auf ihre Finanzprodukte und -instrumente konzentrierten, konnten im Bankensektor auch Quereinsteiger sowie Start-ups Fuß fassen.

FinTechs, eine Wortschöpfung aus „Financial Services“ und „Technology“, sind meist junge Unternehmen, die mit Hilfe technologiebasierter Systeme spezialisierte und kundenorientierte Finanzdienstleistungen anbieten, zum Beispiel über Finanzierungsportale. Eine Möglichkeit sind transparente, digitale „Vergleichsübersichten“, wie es die Stuttgarter FinMatch AG anbietet. Dieser Dienstleister bietet Mehrwert, indem er die Finanzierungsanfrage des Unternehmens – für Betriebsmittel, Investition in Maschinen etc. – aufbereitet und dann an eine Vielzahl von möglichen Finanzierungspartnern stellt. Binnen kürzester Zeit werden die eintreffenden Angebote einheitlich aufgearbeitet und dem Unternehmen zur Verfügung gestellt. So lässt sich auf dem großen Marktplatz das „beste Angebot in kürzester Zeit“ ausfindig machen. Diese Lösung zeigt, dass aus der ursprünglichen Konfrontation zwischen Kreditinstituten und FinTechs mittlerweile auch Kooperationen werden.

Spannender wird es bei den „BigTechs“, den Giganten wie Google und Facebook. Diese Tech- Konzerne werden wohl eher nicht um eine Banklizenz nachfragen, weil sie damit wirklich unter eine Regulierung fallen würden. Aber aus der „Relevanz beim Kunden“ ergeben sich Chancen für  Finanzprodukte, Einnahmequellen und Geschäftsmöglichkeiten. Man setzt auf Merkmale wie „Nähe, Flexibilität und Nutzenorientierung“.

Es wäre wünschenswert, wenn diese Maxime auch in den Banken und Sparkassen pro-aktiv gelebt wird. Denn für das notwendige Gestalten der Zukunft braucht es einen wirklichen Schulterschluss, im vertrauensvollen, persönlichen Dialog sowie in analogen und digitalen Prozessen.  

  • Dieser Fachartikel von Wolf Hirschmann erschien als „Blickpunkt-Beitrag“ im Wirtschaftsmagazin für Familienunternehmen, DIE NEWS, Ausgabe Sept. 2020

Vorsicht: Veränderte Kundensegmentierung durch Digitalisierung! Was bedeutet dies für Ihre Vertriebsstrategie?

Innerhalb kürzester Zeit hat das Corona-Virus die meisten von uns gezwungen, nahezu alle Abläufe und somit auch alle Routinen zu ändern. Sei es, wie ein Unternehmen geführt wird und vor allem auch, wie wir was an wen verkaufen.  

Die spannenden Fragen waren und sind: Wie funktioniert Vertrieb im anspruchsvollen Bereich „Business-to-Business“? Was heißt Homeoffice für den Außendienst? Wie gehen Vertriebsorganisationen mit der Situation um?

Die Erkenntnis aus Beratungsprojekten der vergangenen Wochen war ernüchternd:

Viele Schwächen wurden, vor Covid-19, durch eine gut florierende Wirtschaft überdeckt.

Die Herausforderungen waren schon lange bekannt – jetzt hatte man es aber „schwarz auf weiß“: Sei es die mangelnde Ausrichtung des Vertriebs auf sich stetig veränderndes Käuferverhalten. Ein wenig effektives Vertriebstraining, die fehlende Bereitschaft für Vertriebs-Coaching und mangelnde Konsequenz in der Führung. Hinzu kommen Medienbrüche in der Customer-Journey.

Kein Wunder, wenn – genau betrachtet – die Zahlen in der Neukunden-Gewinnung dadurch dürftig sind, die „Touren-Planung“ zu vielen Fragezeichen führt und die Vertriebsproduktivität stagniert.

Erfolgsfaktoren für Ihre Vertriebs-Aktivierung.

Ihr Vertrieb ist nur dann erfolgreich, wenn er Nutzen bietet, auf die Bedürfnisse der Kunden eingeht. Dazu muss der Kunde aber auch „bekannt“ sein, der Kontakt qualifiziert werden. Zugegeben, die Botschaft von einem möglichst umfassenden Bild des Kunden und dessen Nutzungsverhalten ist nicht neu – aber sie wird leider viel zu selten professionell umgesetzt.

Fakt ist: Marketing, Vertrieb, Kundenservice, After-Sales-Management – jeder Bereich mit „Kundenkontakt“- muss ein einheitliches Verständnis vom Kunden haben! Die relevanten Kunden- Informationen und Daten müssen konsequent eingepflegt und im Tagesgeschäft eingesetzt werden.

Machen Sie sich bewusst, dass Sie die Kundensegmente in der digitalen Welt neu sortieren müssen!

Die klassische Denkweise «Vertriebsmitarbeiter A betreut das Segment X in der Region 1» ist endgültig Vergangenheit. Der strategische Ansatz ist der, sowohl das Potenzial des Kunden wie auch sein Informations-, Kauf- und Nutzungsverhalten in Einklang zu bringen.

Ein Beispiel aus einem der aktuellen Beratungsprojekte meines Unternehmens, der SLOGAN Strategieberatung Marketing Vertrieb:

Die Vertriebsmitarbeiter im Außendienst eines Industrieunternehmens haben im Schnitt einen „Kundenstamm“ von rund 200 Adressen. Die Besuchsfrequenz ist durch jeden der Außendienstverkäufer „individuell geplant“. Nachdem nun erstmalig Potenzial-Kriterien definiert und im Rahmen einer Kundenanalyse angewendet wurden, war der Aha-Effekt groß. Ein wesentlicher Aspekt war bei dieser Segmentierung auch die Frage nach der Technologieaffinität der Kunden: Wie ist das Verhalten im Bereich social media? Welche Rolle spielen Online-Tools, Apps, Schnittstellen etc. Wie werden auf Kundenseite Smartphones, Tablets und Laptops genutzt? Welche Kundenschnittstellen gibt es, wie werden sie genutzt?

Da dieses Projekt auch noch in der Phase des Corona-Lockdown lief, waren die Reaktionen der Vertriebsmitarbeiter hochspannend. Neben einer „natürlichen Skepsis“ wurde auch deutlich, dass sich einige der Verkäufer diesen Technologien bislang verweigert hatten – so gab es zwar „CRM“, doch ob und wie damit gearbeitet wurde, hatte bis dato eben keine Konsequenzen. Hinzu kamen auch Probleme einige Mitarbeiter technisch überhaupt „arbeitsfähig“ zu bekommen. Somit sind nun auch hier Kompetenzen und Weiterbildungsbedarfe erkannt…

Das Resümee: Wer als Kunde die regelmäßige Betreuung durch einen persönlichen Berater in einem persönlichen Gespräch schätzt, muss dies auch „wert“ sein. Im konkreten Fall wurden potenzial-schwächere Kunden auf einen anderen Besuchsrhythmus umgestellt und die persönliche Präsenz durch klar strukturierte „Betreuungs-Telefonate“- auch in Kombination mit einem Ansprechpartner im Innendienst, sowie mit „Webinaren“ ergänzt. Der doppelte Mehrwert für das Unternehmen: Die neu aufgebaute Datenbasis stellt sicher, dass das Wissen um den Kunden nicht mehr nur im Kopf des Außendienstmitarbeiters ist  – sondern im Besitz der Firma. Außerdem konnten bei „Sonderaktionen“ wesentlich schneller und wirksamer via Tele-Sales und digitaler Medien Verkaufserfolge erzielt werden.

Die Vertriebsmitarbeiter haben nun die Aufgabe die „frei gewordene Zeit“ zur gezielten Neukunden-Gewinnung, unterstützt durch digitale Maßnahmen, zu nutzen.

Der Tipp:

Viele Unternehmen sehen die digitale Transformation vor allem als technische Innovation, um eine höhere Effizienz und geringere Kosten zu erreichen. Dabei wird übersehen, dass die Digitalisierung die Kundenerwartungen verändert hat. Das betrifft das Herz des Unternehmens – den Verkauf.

Es hat daher absolut keinen Sinn, veraltete, nicht kundenorientierte Marktstrategien und Vertriebsprozesse zu digitalisieren. Da ist Frust und eine niedrige Produktivität quasi vorprogrammiert!

Lassen Sie sich beraten, wie ein maßgeschneidertes Konzept zur Verbesserung der Marktstrategie und des Vertriebsmanagements aussehen kann – entwickeln Sie jetzt eine kundenorientierte Unternehmenskultur, in der die wahren Kundenbedürfnisse, die langfristige Kundenbindung und die Steigerung der Kundenloyalität im Fokus stehen. Das ist die Basis zur nachhaltigen Sicherung Ihrer Wettbewerbsvorteile!

Nutzen Sie ein vertrauliches Telefonat / Erstgespräch um sich Zielklarheit zu verschaffen! Gerne rufen wir Sie zurück – schreiben Sie eine Mail mit Ihrem Terminwunsch und Ihrer Telefonnummer direkt an:

wolf.hirschmann(at)slogan.de


Der „Zukunfts-Beirat“

Das Wirtschaftsmagazin für Familienunternehmen „Die News“ – berichtet in seiner Juni-Ausgabe 2020 über meine Erfahrungen als „Zukunfts-Beirat“ im Mittelstand. Lesen Sie hier den Beitrag:

Zeit für neue Gedanken, inspirierende Gespräche, wichtige Weichenstellungen.

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Der „Zukunfts-Beirat“
Scout und Coach für das Familienunternehmen

Ein anstehender Generationenwechsel sowie die wichtige Weiterentwicklung des Geschäftsmodells waren die Hauptgründe  für die Implementierung eines „Zukunfts-Beirats“. Ein Erfahrungsbericht aus einem  mittelständischen Unternehmen.

Die Inhaberfamilie muss noch immer schmunzeln, wenn die Erinnerungen an ein Treffen der fünf Gesellschafter wach werden, bei dem der allein-geschäftsführende Gesellschafter seine Idee eines „Beirates“ vorstellte. Warum sollte das erfolgreich gewachsene, seit über 25 Jahren profitabel am Markt agierende Unternehmen, nun externe Ratgeber mit an den Tisch nehmen? Es gab doch klare Rollenverteilungen und auch das Miteinander verlief, im Großen und Ganzen,  geordnet. Die Skepsis war also groß – man hatte Angst der Beirat könne „reinreden“ oder sei möglicherweise auf „immer und ewig“ zementiert.

Dabei wurde ausgeblendet, dass in den zurückliegenden Monaten doch immer wieder  die notwendige Agilität bei wichtigen Entscheidungen  fehlte. Die Gesellschafter bremsten durch einen Mix an Unwissen um operative Geschehnisse und Marktveränderungen wichtige Weichenstellungen aus.  Man erfreute sich an guten Ausschüttungen und sah wenig Anlass für größere Zukunfts-Investitionen. Kein Wunder also, dass der Geschäftsführende Gesellschafter sich bei wichtigen Entscheidungen nicht immer wohlfühlte. Letztlich hatte er keinen Sparringspartner, mit dem er sich bezüglich strategischer Themen besprechen konnte, ohne dabei Schwäche zu zeigen oder Unruhe im Familienverbund zu verbreiten.

Zwischenzeitlich hat sich der „Zukunfts-Beirat“ etabliert und ist in die zweite Periode der dreijährigen Amtszeit gestartet. Die generelle Grundlage der Zusammenarbeit ist mittels einer klaren Vereinbarung festgelegt worden. Diese berücksichtigt sowohl die Erwartungen der Geschäftsführung wie auch der Gesellschafter an den Beirat.

Von Vorteil war und ist es, dass der Beirat – im Gegensatz zu einem Aufsichtsrat – nicht primär zur Überwachung des operativen Geschäftes installiert wurde. Vielmehr liegt der Fokus hier auf der Beratung aus unternehmerischer Perspektive. Zu den internen und externen Herausforderungen gehören unter anderem ein hoher Finanzbedarf für notwendige Kapazitätserweiterungen, die neue Ausrichtung des Geschäftsmodells sowie die rechtzeitige Einbindung des potentiellen Geschäftsführer-Nachfolgers, aus dem Kreis der erwachsenen Kinder eines Gesellschafters.

Der „Zukunfts-Beirat“, bestehend aus vertrauenswürdigen Unternehmern,  sieht sich dabei quasi als ein Partner auf Augenhöhe.  In drei ausführlichen Beiratssitzungen sowie bis zu vier weiteren, „virtuellen Meetings“ wird durch den Beirat darauf hingewirkt, Strategien zukunftsfähig zu machen und die dafür notwendigen Strukturen und Prozesse fortzuentwickeln.

Es hat sich auch gezeigt, dass der „Zukunfts-Beirat“, die Entscheidungsqualität durch Empfehlungen und das Aufzeigen von Handlungsoptionen, aber auch durch kritisch konstruktives Nachfragen und Herausfordern verbessern kann. Hinzu kommt, dass der Beirat quasi die „Neutralität“ im Familienunternehmen herstellt. In Konfliktsituationen wird die Moderatorenrolle übernommen und damit können die Interessen von Gesellschaftern und Geschäftsführung harmonisieren.

In der Funktion als Scout hilft der „Zukunfts-Beirat“ bei der Entwicklung vom Bild einer neuen, erstrebenswerten Zukunft und auf dem Weg zu den dann neudefinierten ZielenAls Coach begleitet er das Familienunternehmen bei der „Orientierung“.

Wolf Hirschmann, Jahrgang 1960, ist Unternehmer, Aufsichtsrat und Beirat. Als „Zukunfts-Beirat“ ist er auch gemeinsam mit dem renommierten schweizerischen Strategieberater Dr. oec. Christian Huldi aktiv. www.slogan.de

+++Welche Überlegungen haben Sie, wenn es um die Weichenstellungen in Ihrem Unternehmen geht? Sprechen Sie mit mir, ganz vertraulich – als zertifizierter Coach bin ich gerne für Sie da! Gerne rufe ich Sie an. Schicken Sie mir einfach eine e-mail: wolf.hirschmann(at)slogan(.de) mit Ihren Kontaktdaten.


Das Ende der Statusmeilen: Neue Wege im Key Account Management.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie werden sich auch auf den Miles & More Konten so mancher Vertriebsmitarbeiter widerspiegeln. Anstatt persönlicher Präsenz wurde in den vergangenen Wochen, wenn überhaupt, mittels virtueller Kanäle wie Zoom, gotomeeting & Co kommuniziert. Für das Key Account Management vielfach ein Horror…

Wie man das Geschäft mit den Schlüsselkunden neu ausrichtet, seine Wettbewerbsposition sogar noch ausbauen kann, ist für den Unternehmenserfolg allerdings existenzieller denn je.

Liest man die Imagebroschüren oder Texte auf den Internetseiten der Unternehmen, dann trifft man häufig auf Formulierungen im Stile von „Beratung und maßgeschneiderte Komplettlösungen aus einer Hand“. Dieses Versprechen war schon vor Corona ambitioniert – wird es aber jetzt erst recht.

Denn das Virus hat, quasi über Nacht, aufgezeigt, wie verwundbar die globalen Wertschöpfungsketten sind. Jetzt folgt der Ruf nach „lokalen Lösungen“ und damit werden viele Unternehmen die Zulieferketten auf einen kritischen Prüfstand stellen. Dies wird zu massiven Konsequenzen bei den Einkaufsrichtlinien führen und löst neue Strategien der Key Accounts aus!

Wie gewaltig diese Veränderungen sind, zeigt auch eine aktuelle Umfrage des ZVEI, vom 15.4.2020, unter seinen Mitgliedsunternehmen: Bereits heute hat ein Großteil der deutschen Elektrounternehmen Probleme mit der Liefer- und Logistikkette: Bei gut 70 % ist sie leicht gestört, bei gut 10 % sogar stark gestört oder gar gerissen. Hinzu kommen die sich abzeichnenden Marktveränderungen – bei über der Hälfte der teilnehmenden Firmen (55%) gibt es weniger Aufträge als vor Beginn der Krise. 26 % berichten sogar von einem Einbruch bei den Bestellungen. Die Unternehmen erwarten einen Umsatzrückgang von durchschnittlich 14 %.

Damit kommt der Vertriebsorganisation, mehr denn je, eine Schlüsselfunktion zu. Doch, Hand auf’s Herz, wie gut ist der Vertrieb wirklich?

Hierzu ein kleines Praxis-Beispiel aus meinem Unternehmen, der SLOGAN GmbH Strategieberatung.

Bei einem mittelständischen Kunden, mit 15 Vertriebsmitarbeiter*innen, haben wir ein System zur Kundenwertanalyse entwickelt, mit dessen Hilfe sich attraktive von weniger attraktiven Kunden unterscheiden lassen. Der Aha-Effekt war groß, trotz der bisherigen Erfolge wurden neue Potentiale erkannt und so manche Besuchsfrequenz und Tourenplanung letztlich dann mit anderen Augen gesehen. Kein Wunder, dass man seitens der Geschäftsleitung auch schnell der Meinung war, dass durch diese Identifikation von A-Kunden nun auch Key Account Management praktiziert werden kann.  Die Euphorie mussten wir bremsen… denn das Sales-Team  dieses Unternehmens kommt ausnahmslos aus dem klassischen Produktvertrieb. Professionelles Key-Account-Management ist mehr als nur der Vertrieb von Waren und Dienstleistungen. Vielmehr geht es um eine umfassende Kundenbetreuung, eine Optimierung der Prozesse des Kunden, Empfehlungen rund um dessen Produktentwicklungen, Ergebnisverbesserungen u.v.m. – dafür werden individuelle Kundenentwicklungspläne erstellt.

Nutzen Sie und Ihr Vertrieb bereits eine strategische Kundenanalyse? Hier einige Impulse:

  • Wie bewerten Sie die Marktposition des Kunden und von dessen Schlüsselkunden?
  • Welche Schwächen weist der Kunde in seiner aktuellen Geschäftsentwicklung auf? Wodurch bestehen aktuell Wettbewerbsnachteile?
  • Welche externen Gefahren wie z.B. Corona können eine Geschäftsentwicklung des Kunden und dessen Kunden negativ beeinflussen?
  • Wie sehen Sie die aktuelle und künftige Finanzsituation des Key Accounts in seinem Markt?
  • Welches Entwicklungspotential (Innovationskraft, F&E etc.) hat der Key Account und wird es genutzt?
  • Verfügen Sie über relevante Informationen zur Unternehmensstrategie des Key Account?
  • Wann haben Sie zuletzt die Entscheidungsprozesse beim Kunden analysiert? Gibt es eine Buying Center Analyse?
  • Welches waren die zuletzt gewonnenen Top 3 Projekte und welches die Top 3 verlorene Projekte, warum?
  • Welche Geschäftsmöglichkeiten ergeben sich für den Kunden in seinem Markt? Welche Veränderungen könnten zu neuen Geschäftsmöglichkeiten führen?

Wirklich gute Key Account Manager haben sowohl ein „Verkäufer-Gen“ in sich, verfügen aber auch über betriebswirtschaftliches Kow-how, strategische Fähigkeiten und eine hohe Beratungskompetenz.

Die Top-Aufgaben des Key Accounters sind die gemeinsame Entwicklung von mittel- und langfristigen Geschäftsmöglichkeiten mit seinen Kunden. Dazu gehören auch innovative Ansätzen zur Lösung von dessen betrieblichen und unternehmerischen Problemen.

Durch eine stärkere Nutzung von digitalen Tools, etwa im Bereich CRM und Data Analytics, im Process Mining und Prozess Design lässt sich eine strukturierte Betreuung der Kunden sicherstellen.

Wichtig ist generell:

  • Das wirkliche Verstehen der Kunden, sowohl durch das regelmäßige Auswerten von Daten und Analysen, aber auch durch persönliches Beobachten, Zuhören und Verstehen!
  • Die Vertriebsmitarbeiter*innen qualifizieren, mit entsprechenden alltagstauglichen Tools unterstützen und für neue Wege begeistern!
  • Die Bedeutung des Kunden firmenintern permanent deutlich machen – dazu gehört es die interne und externe Verzahnung von Vertrieb, Marketing, Produktion und Operations zu fördern und fordern!

Der Tipp:
Überprüfen Sie jetzt Ihre Vertriebs- und Marketingstrategie! Identifizieren Sie Ihre Schlüsselkunden und setzen Sie Ihre Ressourcen Personal, Zeit und Budget wirksam ein!

Nutzen Sie die Expertise von mir und meinen Team – für Ihre zielgerichtete Strategieberatung und eine aktive Umsetzungsbegleitung! Vertrauen Sie auf namhafte Referenzen und die Erfahrung aus mehr als 36 Jahren Selbständigkeit.


Neues Geschäftsmodell: Anstatt Investitionsgüter-Verkauf mehr Erfolg durch Subskriptions-Konzepte

Es ist eine gängige Reaktion: In Krisenzeiten werden Investitionen stark zurückgefahren. Obwohl die Konjunkturpakete, die jetzt und nach der Corona-Pandemie aufgelegt werden, viel Liquidität in die Märkte pumpen werden, stellen sich die Hersteller von Investitionsgütern auf rückläufige Auftragseingänge für Maschinen und Anlagen ein. 

Neue Subskriptions-Konzepte bieten viele Chancen, sie erfordern allerdings auch eine neue Herangehensweise an den Markt.

In vielen Unternehmen der Investitionsgüter-Industrie ist man das traditionelle Geschäft der „Einmaltransaktion“ gewohnt: Man entwickelt eine Maschine, diese wird gekauft – dafür wird eine Rechnung gestellt und diese vom Kunden bezahlt.

Dieses Geschäftsmodell hat zwei eklatante Mängel – es fehlen einerseits regelmäßige Zahlungseingänge sowie zusätzliche Erlöse durch Services die zur Ertragssteigerung beitragen; andererseits gibt es keine „Nabelschnur“ zwischen Hersteller und Kunde im Hinblick auf eine langfristige, leistungsbasierte Zusammenarbeit.

Die durch das Coronavirus ausgelöste Krise legt jetzt mit brutaler Härte offen, wie schnell ganze Industriezweige lahmgelegt werden können. Das bedeutet sowohl, dass Absatzmärkte einbrechen, wie auch der direkte Zugang zum Kunden eingeschränkt wird oder verloren geht. Wehe denjenigen, die nur im reinen Produktverkauf unterwegs sind, über keinen Digitalisierungsgrad verfügen und keine digitalen Kanäle zum Kunden haben.

Sie alle werden komplett umdenken müssen. Sofort.

Ihre Strategie muss darauf ausgerichtet sein, sich nachhaltig auf die digitale Zukunft einzustellen. Denn die Digitalisierung wird alles durchdringen: Fertigungsprozesse, Kundenbeziehungen, die gesamte Wertschöpfungskette. Deshalb müssen Sie als Unternehmen noch bewusster auf den Markt und das Produktangebot schauen: Was brauchen meine Kunden wirklich? Und weiter gedacht: Was brauchen die Kunden meiner Kunden?

Schauen wir doch beispielhaft auf die Zulieferindustrie. Der Druck auf diese Fertigungsbetriebe war schon immer groß, doch nun geht es ans Eingemachte. Es überlebt nur der, der noch mehr „mitdenkt“, der agiler ist, der auch auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben wird. Dafür müssen Prozesse schlanker und Produktionsparameter immer flexibler gestalten werden.

Als Maschinenbauer und Hersteller von Investitionsgütern kann man sich hier mit neuen subskriptions- und nutzungsbasierten Abrechnungsmodellen profilieren. Denn damit werden jetzt nicht mehr Maschinen und Anlagen verkauft, sondern deren Funktionalität.

Die Vorteile liegen für beide Geschäftspartner auf der Hand: Der Anwender arbeitet immer mit der neuesten Maschinengeneration. Er kommt ohne hohe Investitionen aus, die sein Kapital langfristig binden. Seine Kosten korrelieren mit der Auftragslage beziehungsweise Auslastung seines Maschinenparks. Der Anbieter profitiert davon, dass er seine neuesten Maschinen leichter in den Markt bringt, die engere Verflechtung durch das Abonnementsprinzip stärkt die Kundenbindung.

Durch die Übernahme der Verantwortung für das reibungslose Funktionieren der Technologie werden monatliche Umsätze generiert – die Full-Service-Verträge mit IT-basierten Service- und Wartungsleistungen bringen kalkulierbare Einnahmen. Auch gibt es einen Wissensvorsprung mittels der über die Maschinendaten gewonnenen Erkenntnisse. Das zahlt sich bei der weiteren Entwicklung von Maschinen aus – und natürlich auch beim Umsetzen und Optimieren von Predictive Maintenance-Szenarien.

Beispiele für derartige Geschäftsmodelle gibt es sowohl bei Konzernen, wie auch im cleveren Mittelstand. So bietet der Leuchtmittelproduzent Philips bereits seit Jahren „Pay per lux“ an oder auch „Light as a Service“. Der schwäbische Druckluft- und Pneumatikspezialist Mader berechnet statt seiner Anlagen mit „pay per use“ den Druckluftverbrauch des Kunden.

Die Subskription-Konzepte sind somit eine neue Herangehensweise an den Markt: Nicht mehr die technische Machbarkeit und andere herstellerorientierte Parameter bestimmen die Entwicklung, sondern die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden.

Für die Anbieter bedeutet dies:

  • Sie müssen viel „näher“ bei Ihren Kunden sein! Es geht darum, die wahren Bedürfnisse der Kunden und die Performance der Produkte möglichst genau zu kennen.
  • Ihre Produkte müssen mehr als nur „state of the art“ sein, es geht um ständige Funktionsfähigkeit, um attraktive Weiterentwicklung. Denn nur dann ist der Kunde zufrieden und bleibt weiterhin Abonnent.
  • Auch braucht es Abrechnungssysteme die verschiedenste Tarifmodelle verwalten, schnell ändern – und selbstverständlich auch abrechnen können. Diese Systeme müssen mit überschaubarem Aufwand in die bestehende IT-Infrastruktur integriert werden können.
  • Auch das Handling der Datenmengen muss sichergestellt sein. Denn wenn eine hoch automatisierte Anlage ständig mit der Cloud kommuniziert, entstehen bereits bei einigen hundert Maschinen im Einsatz schnell viele Millionen Datensätze pro Monat.

Auch wenn es durchaus große Herausforderungen sind, eines ist klar: Nur wer veraltete, eingefahrene Denkmuster durchbricht, ist überlebensfähig.

Neues Denken bringt neue Märkte – nutzenbasierten Abrechnungsmodellen gehört die Zukunft.

Eröffnen Sie sich neue wirtschaftliche Perspektiven!


Profitieren Sie von meiner Erfahrung im Investitionsgütermarkt und nutzen Sie mich und mein Team als Strategieberater, Begleiter und Sparringspartner. SLOGAN hat erstklassige Referenzen, steht für langjährige Zusammenarbeit. Auf slogan.de finden Sie Leistungsbeweise!


Von Vorteil ist für Sie auch ein eingespieltes, erstklassiges Netzwerk, zum Beispiel mit Jürgen Schmid von Design Tech, ein international führendes Unternehmen für zielorientiertes Maschinendesign. Oder mit Stephan Bankwitz von LIM-Consult, einem Experten wenn es beispielsweise um Überlegungen und Konzepte für die risikobasierte Koordination der Supply Chain oder um das Erarbeiten und Umsetzen von verschwendungsarmen Produktionsabläufen in Fertigung und Montage geht.


Schonungslos. Mutig.

Schonungslos. Mutig.

Auch wenn wir uns sicherlich darüber freuen, dass seit vergangener Woche die ersten Maßnahmen zur Eindämmung des Coronavirus gelockert wurden – es ist kein Signal zur Rückkehr in „alte Zeiten“.

Die Welt und damit unser Zusammenleben wird sich durch Corona weiter verändern. Wirtschaftliche Umbrüche verstärken sich, bereits vorhandene Strukturprobleme werden offengelegt.

Eine Transformationsphase unserer Wirtschaft und Gesellschaft steht an… und wie man sieht, kann man sehr wohl auch Verhaltensänderungen erreichen. Vieles was vor Corona „nicht machbar“ war, ist jetzt Realität.

Wir erleben einen schonungslosen Stresstest für die bestehenden Geschäftsmodelle. Wir brauchen den mutigen Blick nach  vorne.

Erinnern Sie sich noch an Greta? Sind Ihnen die Diskussionen über Verzicht auf Flugreisen und der Appell für autofreie Innenstädte noch präsent? All das, und vieles mehr, ist jetzt eingetreten – und es wird von mehr als 90% der Bevölkerung in Deutschland befürwortet. Weil es Covid-19 gibt, die Gefahr anscheinend für alle konkret ist und jeden von uns betrifft. Dabei haben wir ausgeblendet, dass auch ein ungebremster Klimawandels zu viel Not, Kranken und Toten führen wird.

Was lernen wir daraus? Was wäre wichtig?

Menschliches Verhalten lässt sich über Panikmache und über Druck nicht wirksam verändern. Nicht weil es nötig ist, soll ein neues Miteinander entstehen – sondern weil es vernünftig ist, weil es vielleicht auch Freude macht! Das lebenswerte Resultat: Eine transformierte Wirtschaft in einer empathischen, am Gemeinwohl orientierten Gesellschaft.

Mehr denn je müssen wir lernen, uns auf die Zukunft und ihre Veränderungen einzustellen. Dafür braucht es das Konzept der Ermutigung, des Neuen. Das gilt mehr denn je auch für Unternehmen.

Change  / Transformation

In der Strategieberatung von Unternehmen erleben wir es immer wieder, dass der Wunsch nach Zukunft lediglich einer verbesserten Version der Vergangenheit ähnelt. Die grundsätzlichen Normen des Systems, die Sicht der Welt und die damit verbundenen Orientierungen sollen, bitteschön, nahezu unangetastet bleiben.

Das ist wenig zielführend. Denn im Change ändert sich nur manches, während vieles gleich bleibt.  Dabei verbraucht man viel Energie, werden Ressourcen vergeudet, erzielt man keine glaubhafte Differenzierung und macht somit auch keine Lust auf Zukunft. Bei der Transformation geht es hingegen nicht um eine „Verbesserung“ des Bestehenden, es wird stattdessen am System gearbeitet. Das beginnt mit einem neuen Umgang miteinander, einem Denken über den Tellerrand, proaktivem Handeln, einer anderen Art zu leben und zu arbeiten. Natürlich muss man dazu die Identität des Unternehmens verstehen. Werte müssen erkannt und die Unternehmenskultur überprüft sein. Was ist die „unveränderliche Seele“ der Firma – welches sind lediglich „Glaubenssätze“? Worauf basieren Bewertungen und Entscheidungen, im Sinne von: „So haben wir das schon immer gemacht!“ oder „Nein, das passt nicht zu uns, das sind wir nicht.“?

Das Coronavirus ist inmitten einer Zeitenwende ausgebrochen, die uns bereits mit Fragen konfrontiert hat, die essenziell sind: Wie sieht die Zukunft des Menschen auf unserem Planeten aus? Wie und wovon sollen und werden wir alle leben? Wie wird Veränderung gestaltet?  

Auch Unternehmen können sich diesen Themen nicht entziehen. Die hoffnungsvolle Botschaft an Firmen in diesen Zeiten ist: Durch die Arbeit an Vision, Mission und Werten wird es möglich, dass viele Blickwinkel und Lösungsansätze zusammenkommen.

Dadurch entsteht beispielweise auch Innovation. Und wer innovativen Output produziert, erschließt sich neue Märkte und Zielgruppen – die Marktintelligenz steigt. Das zahlt sich aus, für das Unternehmen und die Gesellschaft.

Sollten Sie bereits über ein gut entwickeltes und gelebtes Leitbild verfügen, dann ist es in dieser Krise  sicherlich auch ein großartiger Beweis für Verantwortungsbewusstsein. Denn wenn Sie Ihre Annahmen der Zukunft richtig getroffen haben, zeigt sich bestimmt, dass sie ein verantwortungsbewusster Betrieb. Zum Beispiel indem New-Work-Leitlinien und Diversity-Visionen keine „hübschen Formulierungen“ sind, sondern der Wirklichkeit standhalten.

Gerade jetzt ist eine konstruktiv-kritische Betrachtung des Leitbildes wichtig, denn die wertorientierte Ausrichtung des Unternehmens wird immer relevanter. Insofern sollten Sie sich nicht nur mit Krisenmanagement sondern auch mit Ihrer Vision der Zukunft beschäftigen – gemeinsam mit den Führungskräften und dem Team an der neuen Strategie arbeiten, Vertrauen und Wertschätzung zeigen und somit Perspektive bieten. Dann muss man sich auch wegen Covid-19 keine Sorgen machen.

Das Beratungs-Angebot für Sie:

Sprechen wir über die Werte sowie die Weiterentwicklung und Ausrichtung Ihres Unternehmens!

Die Leitbild- und Strategieentwicklung ist für Ihr Unternehmens der Erfolgsfaktor!

Seit Jahrzehnten bin ich Berater und Begleiter von – vorwiegend – mittelständischen Unternehmen. Informationen zu meiner Erfahrung und der Branchenexpertise finden Sie auf der Webseite meines Unternehmens SLOGAN (slogan.de). Zahlreiche Referenzen bestätigen die positive Wirkung von Vision-Mission-Leitbild. Gerne stellen ich Ihnen den Kontakt zu diesen Unternehmer*innen her, die auch in Corona-Zeiten gut auf Kurs Zukunft unterwegs sind. 


Krisenmanagement ja, klar – aber managen Sie bitte auch Ihre Zukunft!

Der Erhalt der Existenz, das ist in vielen Firmen die derzeit dringlichste Aufgabe. Doch neben dem operativen Krisenmanagement braucht es auch einen strategischen Blick nach vorne. Nur wer für sich und sein Team eine glaubwürdige Perspektive nach der Krise entwickelt, setzt die notwendigen Kräfte für eine gute Zukunft frei.

Machen wir uns nichts vor, es ist eine Mammut-Mission vor der alle Unternehmen gleichermaßen stehen. Es geht um die Weiterentwicklung des Betriebes, in eine Zukunft hinein, die wir alle noch nicht erlebt haben. Dafür braucht es Überlegungen und Fragestellungen, die sich – so hart es auch sein mag – mit dem „Verfallsdatum“ des Unternehmens beschäftigen. Denn die dazugehörigen Antworten helfen eine Vorstellung sowohl über die wahrscheinliche, wie auch für die gewünschte Zukunft des eigenen Unternehmens zu entwickeln!

Ohne eine Annahme-Analyse fehlt die Sicht auf die Außenwelt und die Innenwelt, auf das was kaum beeinflusst und auf das, was sehr wohl selbst gestaltet werden kann. Dadurch wandeln sich die Denkweisen von Kritisch zu Kreativ, von Fatalistisch zu Handelnd sowie von Bewertend zu Entscheidend. Anstatt Verwirrung geht es um Überblick, so zum Beispiel auf die Frage nach der  weiteren Tragfähigkeit des Firmen-Fundaments aus Qualität, Kompetenz und Innovationskraft?

Welche Zukunfts-Annahmen treffen Sie?

Die Welt und damit auch die globale Wirtschaft erleben den Virus-Schock – die bedeutsame Frage ist, was davon nach Corona erhalten bleibt. Welche Veränderungen im Unternehmensumfeld gibt es? Was nehmen Sie für sich wahr, was denken Sie im Hinblick auf die natürlichen Lebensgrundlagen, bei Gesetzen, den Marktverhältnissen und Technologien sowie dem Verhalten Ihrer Kunden? Kommen Sie mit Ihrer Firma mit einem „blauen Auge“ davon, stellen Sie sich auf ein Crash-Szenario oder einen System-Wandel ein? Wie soll man agieren, welche Schritte sind zu setzen sind und wie nimmt man die eigene Mannschaft und Kunden auf diese Reise mit?

Betrachten Sie dazu die Makro- und Mikroumwelt Ihres Betriebes! Verbessern Sie den Blick auf Ihre Zukunftsannahmen durch breite Unterstützung. Stellen Sie sich idealerweise ein „Zukunftsteam“ zusammen – neben der Geschäftsführung sollten auch strategienahe Vertreter aus der ersten und zweiten Führungsebene, gerne auch interne „Querdenker“ und externe Fachleute dazugehören.

Bestimmen Sie in diesem Projekt für sich und Ihre Firma dafür idealerweise um die fünf bis acht Annahmefragen. Hier ein Beispiel im Fahrzeugbau: Wird die Zunahme an digitalen Prozessen, home-office etc. zu drastischen Rückgängen bei der Anzahl von Firmenfahrzeugen führen – und werden dadurch Deutschlands Autohersteller im Bereich der Mittelklasse- / Premiumklasse-Fahrzeuge massiv Marktanteile verlieren?

Machen Sie sich den Wert dieser Fragestellungen bewusst, bevor Sie konkret loslegen! Beschäftigen Sie sich dann bei jeder der Fragen gründlich mit möglichen Szenarien, überlegen Sie die Plausibilität Ihrer Antworten und wie diese optimiert werden kann und nehmen Sie letztlich eine Einschätzung der Erwartungswahrscheinlichkeiten vor.

Beleuchten Sie für Ihre unternehmerische Annahme das Makroumfeld:
_ Wie verändert sich die  Bedeutung der „Umwelt“?
_ Welche Erkenntnisse  in der „Wissenschaft“ sind relevant?
_ Was für Widersprüche sehen Sie in „Politik“ und „Wirtschaft“?
_ Welche Trends nehmen Sie in der „Gesellschaft“ wahr?

Wie prägen diese Annahmen Ihre Mikroumwelt?
_ Mit welchen „Wettbewerbern“ müssen Sie sich zukünftig auseinandersetzen?
_ Wie sehen Sie die Entwicklung der „Märkte“?
_ Welche „Technologien“ werden von Bedeutung sein?
_ Welche Art von „Kunden“ bezahlt Sie, in welcher Höhe, für welche Leistung?
_ Welche „Partner“ braucht es?

Machen Sie sich in diesem Zusammenhang auch das Miteinander im Management bewusst! Gibt es bevorzugte Führungsstile? Spielen Offenheit und Vertrauen oder Macht und Hierarchien eine Rolle? Wird Gestalten höher eingeschätzt als Verwalten?


Viel Erfolg beim Entwickeln Ihrer „Gebrauchsanweisung für die Zukunft“!
…übrigens: Dies ist auch der Titel meines aktuellen Buches. Sofern Sie sich ein signiertes Exemplar wünschen, einfach direkt auf der Webseite meines Unternehmens SLOGAN Strategieberatung bestellen: www.slogan.de

WICHTIG: Sofern Ihr Firmensitz in Baden-Württemberg ist, kann Ihre Innovations- und Zukunftsstrategie möglicherweise durch ein Förderprojekt des Landes finanziell unterstützt werden! Als akkreditierter RKW-Berater kann ich dies für Sie prüfen und in die Wege leiten.

Aktuell ist „schwere See“, deshalb: jetzt Kurs Zukunft definieren und Segel richtig setzen!

Lesenswert: Neue Bücher für Ihren Erfolg

 

Meine aktuellen Buch-Empfehlungen – für Sie als Unternehmer*in und Führungskraft.

Sehr gerne lege ich Ihnen einige Bücher ans Herz, die Ihnen bei Ihren vielfältigen Aufgaben in der Strategie, Vertriebsarbeit und der Kommunikation wertvolle Hilfestellung geben. Die Autoren kenne und schätze ich, deren Praxisbezug ist quasi auf jeder Seite spürbar. Das zahlt sich für Sie in konkreten Tipps und sofort umsetzbaren Impulsen aus.

In diesem Sinne: Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg

 

Martin Limbeck: Vertriebsführung.
Nach seinem Beststeller „Limbeck. Verkaufen.“ hat Martin hier ein Buch geschrieben, das jeden Aspekt erfolgreicher Führung im Vertrieb beleuchtet. Durch die Verknüpfung mit digitalen Downloads gibt es direkte Umsetzungshilfen. Geschrieben vom Praktiker für Praktiker.

 

René Borbonus: Relevanz
Es gibt in unserem Alltag immer mehr Kommunikation, aber immer weniger davon kommt an. Wie formulieren Sie Ihre Botschaften?
Relevanz ist die Grundvoraussetzung für Aufmerksamkeit. Dem Empfänger hilft sie einzuordnen und Überflüssiges auszublenden. Dem Sender hilft sie, sein Ziel zu formulieren und gehört zu werden. Ein kluges Buch.

 

Wolfgang Steiger / Simon Steinbrück: Der perfekte Sturm
Die politische Landkarte in unserer Republik, in Europa und der Welt verschiebt sich. Staaten versinken im Schuldensumpf, Sparer werden mit Negativzinsen enteignet und die freiheitliche Wirtschaftsordnung droht aus dem Lot zu geraten. Wolfgang Steiger, Generalsekretär des Wirtschaftsrats e.V. (und auch Vorwort-Schreiber meines Buches „Gebrauchsanweisung für die Zukunft“) sowie Simon Steinbrück, Geschäftsleitung des Wirtschaftsrats e.V. zeigen klar und deutlich auf, wo wir stehen – und welche Kurskorrektur es braucht, um eine erstrebenswerte Zukunft zu haben.

 

Wie wär’s – sprechen wir doch mal über Ihre Eindrücke…

 


Warum Maschinenbauer jetzt umdenken müssen!

 

Marktführer bleiben

 

Marktführer bleiben. 

Warum Maschinenbauer jetzt umdenken müssen!

 

Wie ticken Ihre Kunden in Zukunft?

Ich bin überzeugt: Sie wissen, wie Ihre Kunden ticken. Sie wissen, für wen Sie Ihre Maschinen bauen und was diese Unternehmen benötigen.

 

 

Aber wie steht es um die Kunden Ihrer Kunden? Was brauchen die?

Denken Sie kurz mit mir darüber nach, denn so finden Sie heraus, ob Ihr Unternehmen auch in fünf oder zehn Jahren noch eine Zukunft hat.

 

 

Der modifizierte Lebenszyklus

Als Maschinenbauer gehören Sie sehr wahrscheinlich zu den Unternehmen, die bei ihren Produkten auf möglichst lange Lebenszyklen hoffen. Keine Frage. Schließlich produzieren Sie ausgefeilte Investitionsgüter, höchst erklärungsbedürftige Produkte. Da können Sie nur hoffen, dass der Markt in den nächsten Jahren noch Bedarf an denselben Maschinen anmeldet.

Soweit, so fein. Allerdings hat die Hoffnung auf lange Lebenszyklen einen schalen Beigeschmack: Die Entwicklungsabteilungen im Maschinenbau verkommen dadurch gerne zu „Modifizierern“. Sie sprechen mit ihren Kunden zwar über Effizienz- und Effektivitätssteigerungen – aber diese Gespräche sind meist ausgerichtet an bereits vorhandenen Produkten und Verfahren. Wahrhaft zukunftsweisende Ideen schafft ein Maschinenbau-Unternehmen so nicht.

 

Was passiert dann?

Problematisch wird diese bequeme Einstellung zum Forschen und Entwickeln spätestens dann, wenn sich die Welt Ihrer Kunden verändert. Wenn Sie also zum Beispiel CNC-Maschinen produzieren, die Drehereien bei Ihnen kaufen sollen – was passiert dann, wenn sich der Markt Ihrer Kunden verändert? Wenn also die Kunden Ihrer Kunden plötzlich kleinere Losgrößen abnehmen, andere Chargen benötigen oder die Dreherei gar eine Baugruppe bei ihrem Kunden abgeben soll?

Um solchen Fragen adäquat zu begegnen, benötigen Sie eine neue Denkweise.

 

Der Kundenbedarf der Zukunft

Für Ihre künftigen Entwicklungen gilt: Denken Sie vom Kundenbedarf her – und zwar vom Kundenbedarf der Zukunft. Nur so können Sie Ihren Abnehmern Anlagen und Maschinen bieten, deren Lebenszyklus tatsächlich möglichst lange weiterläuft.

Oftmals muss Ihre F&E Abteilung gar keine bahnbrechende Innovation bieten, um dem Kunden zu zeigen, dass sie für ihn mitdenkt. Ein kleines Beispiel: Einer meiner Kunden, ein Anlagenhersteller, hat beobachtet, dass in den Werkhallen seiner Kunden eine immer älter werdende Belegschaft arbeitet. Was, wenn bei einer neuen Maschine vermeintlich simple Dinge, wie die Schriftgröße auf dem Bedientableau, nicht beachtet werden? Verkaufsfördernd war letztlich, dass mit einer anpassbaren Visualisierung auch die Generation 55+ alles Wichtige gut lesen konnte.

Oder ein anderer Aspekt: Denken Sie an den zunehmenden Einsatz von vielerlei Software und den schnellen Austausch zwischen Kunden und Partnern über das Internet. Insbesondere für kleinere Unternehmen, ohne eigene IT-Abteilung, kann ein mit angebotener Schutz vor Spionage und Cyberkriminalität ein wesentlicher Mehrwert sein.

Bleiben Sie wachsam für solche Themen!

 

Motivierende Zukunft

Die Zeiten von „Ab-teilungen“ sind vorbei – im Zusammenspiel von Vertrieb, Kundendienst, Marketing und F&E wird die Unternehmensstrategie entwickelt! Relevante Fragen dabei sind beispielsweise: Welche Positionierung soll im Hinblick auf Kosten- und Technologieführerschaft gewählt werden? Welche Rolle spielen dabei Produkt- und Serviceinnovationen? Welche Technologien müssen zur Umsetzung der Strategie beherrscht und Kompetenzen oder spezielle Know-how-Ressourcen aus- und aufgebaut werden?

Das Schöne dabei ist: So wissen Sie am Ende vielleicht noch vor Ihren Kunden, wie Sie Ihnen morgen am besten helfen können.

 

 

+++  Dieser Fachartikel wurde im e-Book  „MARKTFÜHRER BLEIBEN! Warum Maschinenbauer jetzt umdenken müssen.“  publiziert.  

 

Das e-Book erhalten Sie gratis!

Herausgeber ist die Mastermind-Gruppe Maschinenbau des Club 55 – European Community of Experts in Marketing and Sales. Alle meine Autorenkollegen sind anerkannte Experten (Jürgen R. Schmid / Industrie-Design, Martin Limbeck / Verkaufsspezialist, Johannes Ellenberg / Start-up Innovator, Hans Peter Frei / Vertriebsprofi, Johannes Wosilat / Film-Foto Storytelling).

 

Wir alle sind im Maschinenbau zuhause und wissen, dass in Deutschland und der Schweiz unzählige Maschinenbau-Unternehmen auf höchstem Niveau an ihrer Zukunft arbeiten. Sie stellen Topleute ein und setzen neue Maßstäbe, was Kompetenz und Technik angeht. Doch die Frage stellt sich, ob wirklich alle Anforderungen für weitere Erfolge richtig erkannt sind. Dafür haben wir unser Wissen und unsere wertvollsten Tipps zusammengetragen!

Ihnen möchten wir mit diesem e-Book zeigen: Sie können noch profitabler sein und sich einen echten Wettbewerbsvorteil verschaffen!

 

Nutzen Sie die Strategieberatung! Holen Sie sich Denkanstöße und Impulse.

Hier geht’s zum kostenlosen Download

https://juergen-schmid.de/mastermind-maschinenbau

 


Die Digitalisierung der Produkte

 

„Digitaler Goldstaub“

 

 

 

 

 

 Neue Strategien für zukunftsfähige Produkte,
Maschinen und Anlagen!

 

 

 

 

Längst erfassen die Regeln von Software-Märkten auch die klassischen Industrien. Das Digitale dringt in die Produkte selbst ein und verändert sie von innen heraus. Produkte werden Internet-fähig, ein immer größer werdender Anteil ihres Wertes ist software-basiert und völlig neue Geschäftsmodelle werden möglich.

Für Prof. Jörg Krüger, TU Berlin – Fraunhofer IPK, sind die dabei in den Firmen erzeugten Daten „digitaler Goldstaub – und viele Unternehmen seien sich noch nicht bewusst, welche Wertschöpfungspotenziale sie damit erschließen können!“

Allerdings tun sich, auch innovative Unternehmen, häufig damit schwer software-basierte Produkte zu entwickeln und auch erfolgreich am Markt zu etablieren. Sie haben zumeist eine starke Expertise wenn es um das physische Produkt geht – doch sie sind nicht mit den Denkweisen und Geschäftsmodellen der „Internet-Welt“ vertraut.

Smart, connected products  eröffnen neue Möglichkeiten, erfordern aber eine ganz neue Strategie.

 

 

Die Vorteile und damit eine bessere Wettbewerbsfähigkeit  sind vielschichtig.

Zwei Beispiele:

Im Marketing kann durch die Analyse der tatsächlich benutzten Funktionalitäten eine präzisere Segmentierung der Nutzer erreicht werden. Das dient einer besseren Positionierung. Unter Umständen werden sogar Einsatzszenarien in der Praxis entdeckt, die der Hersteller gar nicht im Sinn hatte.

Im Bereich After-Sales lassen sich beispielsweise Zustandsdaten erfassen – mit diesem  „condition monitoring“ können wesentlich bessere Dienstleistungen angeboten werden. Ein kleines Praxisbeispiel: Ein Hersteller von Anlagen in der Energietechnik hat durch eine intelligente software-basierte Produktlösung ein neues Geschäftsmodell im Service-Bereich entwickelt. Von dem Service-Komplettangebot, mit deutlich verbesserten Inspektions- und Wartungszyklen, profitieren sowohl die Kunden wie auch der Hersteller selbst. Mit dem neuen Angebot sicherte sich das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im profitablen und daher hart umkämpften Dienstleistungsmarkt.  

 

Für immer mehr Produkte gelten die Spielregeln von Software-Märkten

 

Die Digitalisierung der Produkte selbst führt dazu, dass ein immer größerer Teil des Kundennutzens durch Software bestimmt wird: durch die Software-Elemente im Produkt, durch die zugehörigen Apps oder sonstige Software-basierte Dienste wie zum Beispiel Cloud-Dienste, in denen Daten des Produkts abgelegt und ausgewertet werden. Dadurch eröffnen sich für die Hersteller der Produkte viele Möglichkeiten um ihre Produkte radikal neu zu konzipieren, ganz neuen Kundennutzen zu bieten und sich von Wettbewerbern abzuheben. Damit verändern sich aber auch die Märkte für die betroffenen Produkte.

 Je mehr die Produkte durch Software bestimmt werden, desto mehr verhalten sich die zugehörigen Märkte auch wie Software-Märkte. Und in Software-Märkten gelten ganz andere Spielregeln.

Um sich in diesem wechselhaften Umfeld behaupten zu können, führen Hersteller in solchen Märkten beispielsweise regelmäßig eine gründliche Markt- und Wettbewerbsanalyse durch.

 

Diese Analyse umfasse zwei wesentliche Teile:

 

1. Beschreibung des Marktumfelds

Besondere Aufmerksamkeit gilt hier Trends, die sich abzeichnen. Das Ziel dabei ist, so gut wie möglich zu verstehen aufgrund welcher Trends und Kräfte sich Märkte verändern und was diese Veränderungen für die eigenen Produkte bedeuten.

 

2. Analyse der Wettbewerber und der eigenen Wettbewerbsposition

Hier gilt es nicht nur die aktuellen Wettbewerber zu analysieren, sondern auch mögliche zukünftige Wettbewerber. Andy Grove, der ehemalige Chairman von Intel, hat einem Buch den Titel gegeben: „Only the Paranoid Survive“. Und er meinte damit, dass man die Wettbewerbssituation immer sehr aufmerksam, geradezu paranoid beobachten sollte.

 

Drei verschiedenen Kategorien von Konkurrenzprodukten gilt es zu unterscheiden, die alle sorgfältig beobachtet werden sollten. Die drei Kategorien sind:

• direkte Konkurrenz

• indirekte Konkurrenz

• andere Alternativen bzw. Substitutionsprodukte.

 

Fakt ist, die Märkte sind im Umbruch – und die Frage stellt sich, wer schafft es auf das Siegertreppchen? Wenn Sie dabei sein wollen, habe ich etwas für Sie…  

Mit dem Buch von Barbara Hoisl „Produkte digital-first denken“ haben Sie eine wertvolle Anleitung für eine neue Produktstrategie im Zeitalter der digitalen Transformation. Alles ist verständlich und pragmatisch beschrieben – die mehr als 25-jährige Erfahrung in der weltweiten Software-Branche sorgt für Wissensvorsprung.

Ergänzend dazu empfehle ich Ihnen auch mein aktuelles Buch „Gebrauchsanweisung für die Zukunft“. Hier zeige ich, auch anhand von vielen Beispielen aus dem Mittelstand, wie wichtig unter anderem eine Kultur der Neugierde und eine Kultur des Tuns ist, um sein Unternehmen weiter voran zu bringen.

Beide Bücher erhalten Sie im örtlichen Fachhandel, über Online-Anbieter wie Amazon – oder auch als signierte Exemplare, mit weiteren Informationen via www.barbarahoisl.com bzw. www.slogan.de