Qualität vs. Exzellenzfaktoren

Liebe Leserin, lieber Leser,

fragt man in deutschen Unternehmen nach deren Erfolgsrezept, dann ist die Antwort meist dieselbe: beste Qualität, hohe Wertschöpfungstiefe und die Konzentration auf Kernkompetenzen. Das klingt gut und lange Zeit war diese Mixtur auch etwas Besonderes.

Doch ist Qualität in den klassischen Aspekten nicht längst etwas Selbstverständliches geworden? Für mich schon. Auch deshalb, weil es seit Jahrzehnten weltweite, systematische Bestrebungen um Standardisierung und Sicherheit gibt. Andererseits berichten die Medien immer häufiger von „Rückrufaktionen“ und in den Unternehmen reklamieren unzufriedene Kunden, gibt es Beschwerden über Qualitätsmängel. Wie passt das zusammen?

Qualität ist mehr als das Produkt

Weltweit haben sich die Produktionsstandards angeglichen – fast alle Waren und vermehrt auch Basis-Dienstleistungen lassen sich in Osteuropa oder Asien ebenso gut fertigen und anbieten wie in Deutschland. Nur eben zu günstigeren Preisen. Auch die aktuellen Lieferkettenprobleme ändern nichts an der Tatsache, dass diese Produktionsstandorte weiterhin eine gewichtige, betriebswirtschaftliche Rolle in der Planung eines jeden Herstellers einnehmen.

Was also macht den Unterschied bei „Qualität“ aus? Die Antwort klingt simpel: Ein anderes Verständnis der Kundenanforderungen! Qualität bedeutet Image, Innovation, Design, Funktionalität, Zuverlässigkeit und Service – und zwar alles auf einmal.

Egal, ob Sie Hersteller, Händler oder Service-Dienstleister sind – niemand kann sich nur noch auf das reine Funktionieren von Waren oder die korrekte Ausführung einer Dienstleistung zurückziehen.

Selbstverständlich darf man das, was einen stark gemacht hat, nicht vernachlässigen. Aber wer zukunftsfähig bleiben will, muss sich dynamischer weiterentwickeln. Der Schlüssel für weiteren Erfolg durch Qualität besteht in einer gesunden Mischung aus traditionellen Tugenden und den „Exzellenzfaktoren“ der Neuzeit: Bedienbarkeit und Einfachheit (Usability), Flexibilität, Vernetzung, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz.

Qualität schafft nachhaltiges Wachstum

Qualität entfaltet nur dann ihre ganze Kraft, wenn sie einhergeht mit echter Innovation, die darauf abzielt, den Kundennutzen spürbar zu steigern. Hinzugekommen sind weitere qualitätstreibende Handlungsfelder wie Schnelligkeit, Kundenorientierung, Nachhaltigkeit und Umweltschutzstandards entlang der Wertschöpfungskette und ihre Überprüfbarkeit und Transparenz. Qualität muss das Handeln der Gesamtorganisation umfassen – und darüber muss auch kommuniziert werden. Denn immer mehr Menschen stellen berechtigte kritische Fragen in Bezug auf die Art und Weise, wie Unternehmen und Organisationen agieren. Die Antworten auf diese Fragen leiten nicht nur die Wahrnehmung von Qualität, sondern auch Kauf- und Investitionsentscheidungen. Der Kunde ist mündig geworden, fordert eine Hinwendung zu nachhaltigem Fortschritt, Substanz und Transparenz.

Für ein neues Qualitätsverständnis muss deutlich gemacht werden, dass dem Guten nicht das Billigere folgt, sondern das Bessere.

Fehlerkultur dient der Qualitätsverbesserung

Kennen Sie Armand Val Feigenbaum? Er war vor über 50 Jahren einer der Gründungsväter des Qualitätsmanagements – eine seiner Thesen betrifft das firmeninterne Leitbild von Qualität und Ihrer Verbesserung. Feigenbaum sagte dazu: „Manager verstehen darunter immer noch die Minimierung von Fehlern, vor allem in der Produktion“.

Dabei geht es um mehr, als Fehler zu analysieren oder zu antizipieren. Um zukünftigen Problemen mit innovativen Lösungen zu begegnen und sich langfristig gegenüber der Konkurrenz zu behaupten, müssen Unternehmen Fehler als Chance zum Lernen zu nutzen. Durch einen offenen Umgang und geeignete Formate wie z.B. DesignThinking steigert man die Effizienz im Unternehmen. Das verhindert, dass sich anfänglich kleine Fehler zu großen Problemen entwickeln. Eine ausgeprägte Fehlerkultur fördert zudem Empathie und bringt einen stärkeren Teamgeist hervor.

Was Ihre Firma voran bringt

Qualität ist mehr als nur der Erfüllungsgrad vorwiegend technischer Produktspezifikationen. Als Strategieberater empfehlen wir Ihnen Qualität als den „Erfüllungsgrad eines Kundenbedürfnisses“ zu verstehen. Dies bedeutet, dass nicht die Qualität eines Produktes, sondern die Gesamtleistung Ihres Unternehmens zu beachten ist.

Um am Markt erfolgreich zu sein braucht es den Blick auf: Strategiequalität, Produkt- und Prozessqualität sowie Strukturqualität.

Wie wäre es, wenn wir im beispielsweise Rahmen eines Strategie-Workshops diese Kriterien aus der Sicht des heutigen / zukünftigen Marktes und Ihrer Kunden erarbeiten? Auch um dann zu wissen, wie man sich mit Marktbegleitern „messen“ will und welche Faktoren für die Entwicklung einer erfolgreichen „Produkt-Markt-Strategie“ relevant sind.

Sprechen Sie mit mir über Ihre Unternehmensziele, Ihre Planungen und Ziele und lassen Sie uns das kundenorientierte Geschäftsmodell beleuchten. Sie erreichen mich ganz einfach per e-mail: wolf.hirschmann(at)slogan.de


Markterfolg jenseits des Wettbewerbs.

Marketing und Vertrieb als Erfolgstreiber Ihrer Zukunfts-Strategie

Woran erkennt man ein erfolgreiches Unternehmen? An seinem wachsenden Marktanteil, am steigenden Umsatz? Vermutlich werden Sie auf diese Fragen ganz spontan mit einem „Ja“ antworten. Denn so hat man dies ja auch über Jahrzehnte gelernt und erlebt.

Für ganze Generationen von UnternehmerInnen und deren Führungskräfte war der Marktanteil ihrer Produkte das Zeichen für den wirtschaftlichen Erfolg der Firma. Doch mittlerweile erkennt man, sofern man nicht eine Art Monopolist ist, dass der Kampf um Marktanteile die Preise verdirbt und dabei die Gewinne in den Keller gehen.

Fakt ist, dass sich in nur noch langsam wachsenden oder gar stagnierenden Märkten viele Unternehmen ein, oft erbittertes, Kopf-an-Kopf-Rennen mit den Branchenrivalen führen. Doch letztlich bleibt dabei der wahre Erfolg auf der Strecke. Wie kann ein Ausweg gelingen?

Eine Möglichkeit für Unternehmen, die keinen nachhaltigen Kostenvorteil erzielen und auch zeitnah keine echte Innovation auf den Markt bringen können, ist „Agiles Marketing“. Parallel dazu muss eine neue, zukunftsfähige Strategie entwickelt werden. Betrachten wir diese beiden Aspekte im Detail.

Agiles Marketing. Wie B2B-Unternehmen im dynamischen Marktumfeld gewinnen

Gerade in Zeiten der Digitalisierung und der dynamischen Märkte kommt es darauf an, zum passenden Zeitpunkt das Richtige zu tun – erst recht im Marketing. Schnelligkeit, Flexibilität und Beweglichkeit sind gefragter denn je. Das gilt speziell im Marketing, wer dies heutzutage erfolgreich und effizient betreiben will, sollte auf die Bedürfnisse seiner Kunden im richtigen Augenblick die richtige Antwort parat haben. Der Vice President bei Google AdWords, Jerry Dischler, nennt dies die „Mikro-Momente“ und meint damit:

  • I-want-to-know-moments.
  • I-want-to-go-moments.
  • I-want-to-do-moments.
  • I-want-to-buy-moments.

Bildlich gesprochen löst Agiles Marketing die traditionelle „Gießkannen-Werbung“ ab. Dennoch  ist Agiles Marketing kein langer Gartenschlauch mit viel Budgetquelle, der einmal den einen oder dann den anderen Garten bewässert. Vielmehr ist Agiles Marketing als Reservoir an Möglichkeiten zu verstehen: Je nach Zielsetzung und Zwischenergebnis erfolgt eine neue Ausrichtung und Zusammenstellung, diese wird durch schnell aufeinander folgende Marketingmaßnahmen charakterisiert. Das bedeutet, je nach dem wo man Wasser braucht, kann man schnell und gezielt Wasser einbringen.

Das Zitat von Henry Ford, “Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.” haben Sie sicherlich schon zu genüge gehört. Doch nun gibt es Klarheit. Dank fortschreitender technologischer Entwicklungen lässt sich die sogenannte „Customer Journey“ nachbilden. Quasi vom ersten Kontakt im Web, über Anfragen, den Messebesuch bis zum Kauf und Servicevertrag. Zerlegen Sie diese Informations- und Kaufkette des Kunden in einzelne Schritte. Überlegen Sie, wie und woran Sie den Erfolg der einzelnen Marketingaktivitäten innerhalb dieser Reise messen können! Das bedeutet übrigens auch, dass der klassische Vertriebs-Außendienst das alleinige Mandat auf Kontakte zu Interessenten, Kunden und Neukunden abgibt. Der Verkauf muss wesentlich enger mit Marketing, Service, Produkt-/Anwendungsspezialisten sowie Innendienst zusammenarbeiten.

Empfehlenswert ist dabei auch, sich über den Sinn und die Wirksamkeit des alljährlichen Rituals der Marketing-Jahresplanung Gedanken zu machen. Dabei werden noch immer heftige Budgetkämpfe geführt, Zahlen in Excel-Tabellen gepresst und schließlich als starre Planvorgabe verabschiedet. Oftmals ohne belegbar zu hinterfragen, ob die Aktivitäten überhaupt erfolgreich waren.

Neue Wettbewerbsstrategie: Neuer Profit durch Nutzengewinn durch Innovation.

In vielen Firmen wird die „Strategie“ vom Wettbewerb bestimmt. Dabei zeigt sich in den Resultaten häufig, dass es eine Fehlinvestition ist, wenn man den Großteil der Zeit, der Mittel und der Aufmerksamkeit darauf verwendet, sich mit Konkurrenten zu vergleichen um auf deren Maßnahmen zu reagieren, anstatt sich darauf zu fokussieren, wie ein „Nutzengewinn“ für die Kunden geschaffen werden kann.  

Der erste Strategie-Schritt besteht darin, Ihr Portfolio zu analysieren und Ihre Angebote nach ihrem Wert zu kategorisieren. Machen Sie sich und dem Team deutlich, dass es das Ziel ist, zu verstehen, wo jedes Produkt, jede Dienstleistung, Ihr Geschäft hinsichtlich Nutzen und Innovation steht und dies nicht im Hinblick auf Marktanteile oder Branchenattraktivität. Alles wird vom Standpunkt des Käufers beurteilt! Wie sieht das Resultat bei Ihnen aus? Die, von mir sehr geschätzten Vordenker, W.Chan Kim und Renée Mauborgne bieten in ihrem Buch „Blue Ocean Shift“ folgende Gliederung:  

Siedler: Die Produkte / Leistungen sind „Wiederholungen“ –  bereits auf dem Markt vorhanden und bieten nur eine Nachahmung des Wertes.

Migranten: Angebote, die etwas besser sind als die der Konkurrenz und einen zusätzlichen Mehrwert für den Kunden darstellen;

Pioniere: Dies sind innovative Angebote / Unternehmen, die einen beispiellosen Kundennutzen bieten.

Im Anschluss gilt es, sich Klarheit über Ihr strategisches Profil zu verschaffen und dann eine „Gebrauchskarte für den Käufer“ zu erstellen. Mit Kundenanforderungen und Nutzen im Sinne von:

  • Produktivität: Jedes Merkmal in Bezug auf die Effizienz bei der Erfüllung der Kundenanforderungen (weniger Zeit, Aufwand und / oder Geld);
  • Einfachheit: Funktionen, die die Komplexität minimieren;
  • Convenience: wann und wo der Käufer etwas will (Beispiel: 24 Stunden, jeden Tag im Jahr);
  • Risiken reduzieren: Dies können finanzielle, physische oder emotionale Risiken sein.
  • Spaß und Image: die ästhetischen und sensorischen Aspekte, die ein Angebot vermittelt;
  • Umweltschutz: Ist das Produkt, dessen Herstellung, Entsorgung etc. ökologisch nachhaltig?

Als Fazit: Hören Sie auf, sich um die Konkurrenz zu sorgen, kümmern Sie sich konsequent um die wahre Nutzeninnovation. Dann wird sich die Konkurrenz Ihretwegen Sorgen machen. Denn Sie gewinnen an Markt-Profil und erzielen Profit.


Die digitale Kluft.

Warum Kreditinstitute und Firmenkunden ein neues Miteinander brauchen.

Es ist, als ob es gestern gewesen wäre – wir schreiben das Jahr 2014. Sechs Jahre nach Ausbruch der weltweiten Finanzkrise sehen sich die Banken und Sparkassen noch immer zahlreichen Herausforderungen gegenüber: Ein anhaltend niedriges Zinsniveau, massiver Kostendruck, eine zunehmend verschärfte Regulatorik sowie eine weitverbreitete Aversion vieler Kunden gegenüber der Abgabe von Bilanzen, BWAs und Business-Plänen.

Heute, im Jahr 2020 und somit wieder sechs Jahre später, hat sich an diesen Themen leider noch immer nichts geändert. Es ist mehr als nur weitere, wertvolle Zeit verstrichen. Die Situation hat sich sogar weiter verschärft – und dafür ist nicht allein das Virus Covid-19 verantwortlich. Vielmehr haben es viele Kreditinstitute noch immer nicht verstanden, dass sich in der neuen, digitalen Welt die Interaktion mit dem Kunden grundlegend ändern muss.

Die Banken stehen an einem Scheidepunkt – zwar ist das Firmenkundengeschäft für die Profitabilität der meisten Banken eine dominante Größe, aber die fetten Jahre dürften wohl erst einmal vorbei sein. Wie also soll das „Corporate Banking“ in der Zukunft aussehen?

In den Vorstandsetagen der Banken geht es um Antworten auf existenzielle Fragen: Wie kann man sein Geschäftsmodell optimieren um die wichtige Gruppe der Firmenkunden weiter an sich zu binden? Wie soll man als Bank oder Sparkasse auf sich verändernde Wertschöpfungsketten und Finanzierungsanforderungen reagieren? Welche Auswirkungen haben Verschiebungen in der Produktlandschaft, wenn Cash / Transaction Management und Trade Finance wachsen, wenn dabei eine zunehmende Markttransparenz durch Plattformen erfolgt oder vermehrt neue Wettbewerber mit Speziallösungen in den Markt drängen?

Anders aus Sicht der Kunden, der Geschäftsführer und Firmeninhaber. Hier ist die Kernfrage knackig kurz: Brauchen Unternehmen in Zukunft weiterhin Banken – oder nur Banking?

Das Miteinander auf dem Prüfstand

Wer sich für seine Firma, sein Unternehmen den Zugang zu Geld sicherstellen möchte, sollte seine Strategie für die Zusammenarbeit mit der Hausbank auf den Prüfstand stellen. Immer noch blenden viele, speziell die Inhaber kleinerer und mittlerer Unternehmen, aus, wie das Geschäftsmodell der Banken funktioniert. Doch dies sollte man wissen, wenn man sich als Firmenkunde in eine bessere Verhandlungsposition bringen will.

Fakt ist, zahlreiche Banken sind selbst geschwächt, da sie unverändert hohe Betriebskosten bei sinkenden Einnahmen schultern müssen. Das Kreditgeschäft mit Firmenkunden wird gerade jetzt noch schwieriger, da staatliche Notkredite das eigene Geschäft teilweise aushebeln. Zugleich wird die Vergabe von Krediten aufgrund vielfältiger Vorgaben erschwert werden.

Als die Zinswelt noch in Ordnung war, galt es als gutes Zeichen, wenn sich die örtliche Genossenschaftsbank ob ihrer vielen Einlagen rühmte – je mehr, desto mehr Gewinn. Das Geld wurde, mit Aufschlag, als Kredit weitergegeben oder für, hoffentlich, renditestarke Anlagen verwendet. Doch nun sind die Zinsen seit Jahren im Keller und damit schmilzt der sogenannte Zinsüberschuss. Da dieser Überschuss meist mehr als zwei Drittel der Erträge ausmacht, ist dies mehr als nur ärgerlich. Hinzu kommen immer neue Anforderungen der Aufsichtsbehörden und eine extreme Regulatorik, dies alles führt zu hohem Aufwand.

Kein Wunder, wenn man sich daher auf Bankenseite überlegt, wie man die vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen kann, um das eigene Geschäftsmodell zu optimieren. Doch wie steht es dabei um das relevante Wissen bezüglich der Kundenbedürfnisse?

Diese Thematik hat eine Research-Studie von IBI beleuchtet. Dabei wurden die Angebote der Finanzdienstleister und die Wünsche sowie Anforderungen des Mittelstands untersucht. Wichtigstes Resümee war es, dass in allen Bereichen der Finanzdienstleistungen innovative und digitale Produkte nachgefragt werden. Obwohl es heute bereits eine Vielzahl digitaler Services gibt, sind diese dennoch meist nicht vollständig automatisiert und medienbruchfrei gestaltet. Insbesondere im Kreditbereich fehlt es dem Mittelstand an entsprechenden Lösungen. Die digitale Lücke besteht hierbei nicht nur im Fehlen von neuen Produkten, sondern auch hinsichtlich der durchgängigen Automatisierung und auch in der Vereinfachung bereits bestehender Services und Dienstleistungen.

Ein Lösungsansatz im Sinne des Kundennutzens ist beispielsweise auch die Unterstützung durch „digitale Firmenkundenberater“. Erfolgreich praktiziert wird dies unter anderem bei einer „etwas anderen Bank“ im genossenschaftlichen Verbund, der Bernhauser Bank eG in Filderstadt. Deren Vorstandsvorsitzender  Karlheinz Pitter sieht darin „eine ergänzende, neue Form der Kundennähe um damit auch bei modernen Technologien und Kommunikationsformen mehr als nur am Puls der Zeit zu sein“. Positiver Nebeneffekt: Sowohl die Mittelstandskunden, wie auch das bankeigene Kundenbetreuer-Team, profitieren von diesem Wissens-Service.

Spannend in diesem Zusammenhang ist auch die Erkenntnis aus einer Studie von 2018, erstellt von PwC / HypoVereinsbank. Darin wird klar formuliert, dass die Bank der Zukunft weitaus mehr können muss als die Bank der Vergangenheit! Nur noch 31% der befragten Mittelständler sehen in ihrer Hausbank einen reinen Bereitsteller von Finanzprodukten. Zwei Drittel erwarteten eine umfassende, unabhängige Beratung auch über Finanzierungsfragen hinaus.

Deshalb: Sprechen Sie offen und regelmäßig mit Ihrer Bank über Ihre Geschäftsstrategie, machen Sie transparent wo Ihre Firma steht und welche konkreten Ziele angestrebt werden. Machen Sie deutlich, was Sie sich an Unterstützung wünschen – sei es der Zugang zu Fördermitteln oder auch, dass Ihre Hausbank eine Netzwerkfunktion übernimmt, um den Zugang zu vielversprechenden Technologien für das eigene Geschäftsmodell zu ermöglichen.

Die Angreifer: FinTechs und BigTechs

Gerade das Kerngeschäft der Banken, das auf Dienstleistungen und immaterieller Produktion basiert, ist ein idealer Ansatz für digitale Geschäftsmodelle. Da sich die großen Finanzinstitutionen in der Vergangenheit mit ihren Innovationen hauptsächlich auf ihre Finanzprodukte und -instrumente konzentrierten, konnten im Bankensektor auch Quereinsteiger sowie Start-ups Fuß fassen.

FinTechs, eine Wortschöpfung aus „Financial Services“ und „Technology“, sind meist junge Unternehmen, die mit Hilfe technologiebasierter Systeme spezialisierte und kundenorientierte Finanzdienstleistungen anbieten, zum Beispiel über Finanzierungsportale. Eine Möglichkeit sind transparente, digitale „Vergleichsübersichten“, wie es die Stuttgarter FinMatch AG anbietet. Dieser Dienstleister bietet Mehrwert, indem er die Finanzierungsanfrage des Unternehmens – für Betriebsmittel, Investition in Maschinen etc. – aufbereitet und dann an eine Vielzahl von möglichen Finanzierungspartnern stellt. Binnen kürzester Zeit werden die eintreffenden Angebote einheitlich aufgearbeitet und dem Unternehmen zur Verfügung gestellt. So lässt sich auf dem großen Marktplatz das „beste Angebot in kürzester Zeit“ ausfindig machen. Diese Lösung zeigt, dass aus der ursprünglichen Konfrontation zwischen Kreditinstituten und FinTechs mittlerweile auch Kooperationen werden.

Spannender wird es bei den „BigTechs“, den Giganten wie Google und Facebook. Diese Tech- Konzerne werden wohl eher nicht um eine Banklizenz nachfragen, weil sie damit wirklich unter eine Regulierung fallen würden. Aber aus der „Relevanz beim Kunden“ ergeben sich Chancen für  Finanzprodukte, Einnahmequellen und Geschäftsmöglichkeiten. Man setzt auf Merkmale wie „Nähe, Flexibilität und Nutzenorientierung“.

Es wäre wünschenswert, wenn diese Maxime auch in den Banken und Sparkassen pro-aktiv gelebt wird. Denn für das notwendige Gestalten der Zukunft braucht es einen wirklichen Schulterschluss, im vertrauensvollen, persönlichen Dialog sowie in analogen und digitalen Prozessen.  

  • Dieser Fachartikel von Wolf Hirschmann erschien als „Blickpunkt-Beitrag“ im Wirtschaftsmagazin für Familienunternehmen, DIE NEWS, Ausgabe Sept. 2020

Vorsicht: Veränderte Kundensegmentierung durch Digitalisierung! Was bedeutet dies für Ihre Vertriebsstrategie?

Innerhalb kürzester Zeit hat das Corona-Virus die meisten von uns gezwungen, nahezu alle Abläufe und somit auch alle Routinen zu ändern. Sei es, wie ein Unternehmen geführt wird und vor allem auch, wie wir was an wen verkaufen.  

Die spannenden Fragen waren und sind: Wie funktioniert Vertrieb im anspruchsvollen Bereich „Business-to-Business“? Was heißt Homeoffice für den Außendienst? Wie gehen Vertriebsorganisationen mit der Situation um?

Die Erkenntnis aus Beratungsprojekten der vergangenen Wochen war ernüchternd:

Viele Schwächen wurden, vor Covid-19, durch eine gut florierende Wirtschaft überdeckt.

Die Herausforderungen waren schon lange bekannt – jetzt hatte man es aber „schwarz auf weiß“: Sei es die mangelnde Ausrichtung des Vertriebs auf sich stetig veränderndes Käuferverhalten. Ein wenig effektives Vertriebstraining, die fehlende Bereitschaft für Vertriebs-Coaching und mangelnde Konsequenz in der Führung. Hinzu kommen Medienbrüche in der Customer-Journey.

Kein Wunder, wenn – genau betrachtet – die Zahlen in der Neukunden-Gewinnung dadurch dürftig sind, die „Touren-Planung“ zu vielen Fragezeichen führt und die Vertriebsproduktivität stagniert.

Erfolgsfaktoren für Ihre Vertriebs-Aktivierung.

Ihr Vertrieb ist nur dann erfolgreich, wenn er Nutzen bietet, auf die Bedürfnisse der Kunden eingeht. Dazu muss der Kunde aber auch „bekannt“ sein, der Kontakt qualifiziert werden. Zugegeben, die Botschaft von einem möglichst umfassenden Bild des Kunden und dessen Nutzungsverhalten ist nicht neu – aber sie wird leider viel zu selten professionell umgesetzt.

Fakt ist: Marketing, Vertrieb, Kundenservice, After-Sales-Management – jeder Bereich mit „Kundenkontakt“- muss ein einheitliches Verständnis vom Kunden haben! Die relevanten Kunden- Informationen und Daten müssen konsequent eingepflegt und im Tagesgeschäft eingesetzt werden.

Machen Sie sich bewusst, dass Sie die Kundensegmente in der digitalen Welt neu sortieren müssen!

Die klassische Denkweise «Vertriebsmitarbeiter A betreut das Segment X in der Region 1» ist endgültig Vergangenheit. Der strategische Ansatz ist der, sowohl das Potenzial des Kunden wie auch sein Informations-, Kauf- und Nutzungsverhalten in Einklang zu bringen.

Ein Beispiel aus einem der aktuellen Beratungsprojekte meines Unternehmens, der SLOGAN Strategieberatung Marketing Vertrieb:

Die Vertriebsmitarbeiter im Außendienst eines Industrieunternehmens haben im Schnitt einen „Kundenstamm“ von rund 200 Adressen. Die Besuchsfrequenz ist durch jeden der Außendienstverkäufer „individuell geplant“. Nachdem nun erstmalig Potenzial-Kriterien definiert und im Rahmen einer Kundenanalyse angewendet wurden, war der Aha-Effekt groß. Ein wesentlicher Aspekt war bei dieser Segmentierung auch die Frage nach der Technologieaffinität der Kunden: Wie ist das Verhalten im Bereich social media? Welche Rolle spielen Online-Tools, Apps, Schnittstellen etc. Wie werden auf Kundenseite Smartphones, Tablets und Laptops genutzt? Welche Kundenschnittstellen gibt es, wie werden sie genutzt?

Da dieses Projekt auch noch in der Phase des Corona-Lockdown lief, waren die Reaktionen der Vertriebsmitarbeiter hochspannend. Neben einer „natürlichen Skepsis“ wurde auch deutlich, dass sich einige der Verkäufer diesen Technologien bislang verweigert hatten – so gab es zwar „CRM“, doch ob und wie damit gearbeitet wurde, hatte bis dato eben keine Konsequenzen. Hinzu kamen auch Probleme einige Mitarbeiter technisch überhaupt „arbeitsfähig“ zu bekommen. Somit sind nun auch hier Kompetenzen und Weiterbildungsbedarfe erkannt…

Das Resümee: Wer als Kunde die regelmäßige Betreuung durch einen persönlichen Berater in einem persönlichen Gespräch schätzt, muss dies auch „wert“ sein. Im konkreten Fall wurden potenzial-schwächere Kunden auf einen anderen Besuchsrhythmus umgestellt und die persönliche Präsenz durch klar strukturierte „Betreuungs-Telefonate“- auch in Kombination mit einem Ansprechpartner im Innendienst, sowie mit „Webinaren“ ergänzt. Der doppelte Mehrwert für das Unternehmen: Die neu aufgebaute Datenbasis stellt sicher, dass das Wissen um den Kunden nicht mehr nur im Kopf des Außendienstmitarbeiters ist  – sondern im Besitz der Firma. Außerdem konnten bei „Sonderaktionen“ wesentlich schneller und wirksamer via Tele-Sales und digitaler Medien Verkaufserfolge erzielt werden.

Die Vertriebsmitarbeiter haben nun die Aufgabe die „frei gewordene Zeit“ zur gezielten Neukunden-Gewinnung, unterstützt durch digitale Maßnahmen, zu nutzen.

Der Tipp:

Viele Unternehmen sehen die digitale Transformation vor allem als technische Innovation, um eine höhere Effizienz und geringere Kosten zu erreichen. Dabei wird übersehen, dass die Digitalisierung die Kundenerwartungen verändert hat. Das betrifft das Herz des Unternehmens – den Verkauf.

Es hat daher absolut keinen Sinn, veraltete, nicht kundenorientierte Marktstrategien und Vertriebsprozesse zu digitalisieren. Da ist Frust und eine niedrige Produktivität quasi vorprogrammiert!

Lassen Sie sich beraten, wie ein maßgeschneidertes Konzept zur Verbesserung der Marktstrategie und des Vertriebsmanagements aussehen kann – entwickeln Sie jetzt eine kundenorientierte Unternehmenskultur, in der die wahren Kundenbedürfnisse, die langfristige Kundenbindung und die Steigerung der Kundenloyalität im Fokus stehen. Das ist die Basis zur nachhaltigen Sicherung Ihrer Wettbewerbsvorteile!

Nutzen Sie ein vertrauliches Telefonat / Erstgespräch um sich Zielklarheit zu verschaffen! Gerne rufen wir Sie zurück – schreiben Sie eine Mail mit Ihrem Terminwunsch und Ihrer Telefonnummer direkt an:

wolf.hirschmann(at)slogan.de


Der „Zukunfts-Beirat“

Das Wirtschaftsmagazin für Familienunternehmen „Die News“ – berichtet in seiner Juni-Ausgabe 2020 über meine Erfahrungen als „Zukunfts-Beirat“ im Mittelstand. Lesen Sie hier den Beitrag:

Zeit für neue Gedanken, inspirierende Gespräche, wichtige Weichenstellungen.

+++

Der „Zukunfts-Beirat“
Scout und Coach für das Familienunternehmen

Ein anstehender Generationenwechsel sowie die wichtige Weiterentwicklung des Geschäftsmodells waren die Hauptgründe  für die Implementierung eines „Zukunfts-Beirats“. Ein Erfahrungsbericht aus einem  mittelständischen Unternehmen.

Die Inhaberfamilie muss noch immer schmunzeln, wenn die Erinnerungen an ein Treffen der fünf Gesellschafter wach werden, bei dem der allein-geschäftsführende Gesellschafter seine Idee eines „Beirates“ vorstellte. Warum sollte das erfolgreich gewachsene, seit über 25 Jahren profitabel am Markt agierende Unternehmen, nun externe Ratgeber mit an den Tisch nehmen? Es gab doch klare Rollenverteilungen und auch das Miteinander verlief, im Großen und Ganzen,  geordnet. Die Skepsis war also groß – man hatte Angst der Beirat könne „reinreden“ oder sei möglicherweise auf „immer und ewig“ zementiert.

Dabei wurde ausgeblendet, dass in den zurückliegenden Monaten doch immer wieder  die notwendige Agilität bei wichtigen Entscheidungen  fehlte. Die Gesellschafter bremsten durch einen Mix an Unwissen um operative Geschehnisse und Marktveränderungen wichtige Weichenstellungen aus.  Man erfreute sich an guten Ausschüttungen und sah wenig Anlass für größere Zukunfts-Investitionen. Kein Wunder also, dass der Geschäftsführende Gesellschafter sich bei wichtigen Entscheidungen nicht immer wohlfühlte. Letztlich hatte er keinen Sparringspartner, mit dem er sich bezüglich strategischer Themen besprechen konnte, ohne dabei Schwäche zu zeigen oder Unruhe im Familienverbund zu verbreiten.

Zwischenzeitlich hat sich der „Zukunfts-Beirat“ etabliert und ist in die zweite Periode der dreijährigen Amtszeit gestartet. Die generelle Grundlage der Zusammenarbeit ist mittels einer klaren Vereinbarung festgelegt worden. Diese berücksichtigt sowohl die Erwartungen der Geschäftsführung wie auch der Gesellschafter an den Beirat.

Von Vorteil war und ist es, dass der Beirat – im Gegensatz zu einem Aufsichtsrat – nicht primär zur Überwachung des operativen Geschäftes installiert wurde. Vielmehr liegt der Fokus hier auf der Beratung aus unternehmerischer Perspektive. Zu den internen und externen Herausforderungen gehören unter anderem ein hoher Finanzbedarf für notwendige Kapazitätserweiterungen, die neue Ausrichtung des Geschäftsmodells sowie die rechtzeitige Einbindung des potentiellen Geschäftsführer-Nachfolgers, aus dem Kreis der erwachsenen Kinder eines Gesellschafters.

Der „Zukunfts-Beirat“, bestehend aus vertrauenswürdigen Unternehmern,  sieht sich dabei quasi als ein Partner auf Augenhöhe.  In drei ausführlichen Beiratssitzungen sowie bis zu vier weiteren, „virtuellen Meetings“ wird durch den Beirat darauf hingewirkt, Strategien zukunftsfähig zu machen und die dafür notwendigen Strukturen und Prozesse fortzuentwickeln.

Es hat sich auch gezeigt, dass der „Zukunfts-Beirat“, die Entscheidungsqualität durch Empfehlungen und das Aufzeigen von Handlungsoptionen, aber auch durch kritisch konstruktives Nachfragen und Herausfordern verbessern kann. Hinzu kommt, dass der Beirat quasi die „Neutralität“ im Familienunternehmen herstellt. In Konfliktsituationen wird die Moderatorenrolle übernommen und damit können die Interessen von Gesellschaftern und Geschäftsführung harmonisieren.

In der Funktion als Scout hilft der „Zukunfts-Beirat“ bei der Entwicklung vom Bild einer neuen, erstrebenswerten Zukunft und auf dem Weg zu den dann neudefinierten ZielenAls Coach begleitet er das Familienunternehmen bei der „Orientierung“.

Wolf Hirschmann, Jahrgang 1960, ist Unternehmer, Aufsichtsrat und Beirat. Als „Zukunfts-Beirat“ ist er auch gemeinsam mit dem renommierten schweizerischen Strategieberater Dr. oec. Christian Huldi aktiv. www.slogan.de

+++Welche Überlegungen haben Sie, wenn es um die Weichenstellungen in Ihrem Unternehmen geht? Sprechen Sie mit mir, ganz vertraulich – als zertifizierter Coach bin ich gerne für Sie da! Gerne rufe ich Sie an. Schicken Sie mir einfach eine e-mail: wolf.hirschmann(at)slogan(.de) mit Ihren Kontaktdaten.


Das Ende der Statusmeilen: Neue Wege im Key Account Management.

Die Auswirkungen der Corona-Pandemie werden sich auch auf den Miles & More Konten so mancher Vertriebsmitarbeiter widerspiegeln. Anstatt persönlicher Präsenz wurde in den vergangenen Wochen, wenn überhaupt, mittels virtueller Kanäle wie Zoom, gotomeeting & Co kommuniziert. Für das Key Account Management vielfach ein Horror…

Wie man das Geschäft mit den Schlüsselkunden neu ausrichtet, seine Wettbewerbsposition sogar noch ausbauen kann, ist für den Unternehmenserfolg allerdings existenzieller denn je.

Liest man die Imagebroschüren oder Texte auf den Internetseiten der Unternehmen, dann trifft man häufig auf Formulierungen im Stile von „Beratung und maßgeschneiderte Komplettlösungen aus einer Hand“. Dieses Versprechen war schon vor Corona ambitioniert – wird es aber jetzt erst recht.

Denn das Virus hat, quasi über Nacht, aufgezeigt, wie verwundbar die globalen Wertschöpfungsketten sind. Jetzt folgt der Ruf nach „lokalen Lösungen“ und damit werden viele Unternehmen die Zulieferketten auf einen kritischen Prüfstand stellen. Dies wird zu massiven Konsequenzen bei den Einkaufsrichtlinien führen und löst neue Strategien der Key Accounts aus!

Wie gewaltig diese Veränderungen sind, zeigt auch eine aktuelle Umfrage des ZVEI, vom 15.4.2020, unter seinen Mitgliedsunternehmen: Bereits heute hat ein Großteil der deutschen Elektrounternehmen Probleme mit der Liefer- und Logistikkette: Bei gut 70 % ist sie leicht gestört, bei gut 10 % sogar stark gestört oder gar gerissen. Hinzu kommen die sich abzeichnenden Marktveränderungen – bei über der Hälfte der teilnehmenden Firmen (55%) gibt es weniger Aufträge als vor Beginn der Krise. 26 % berichten sogar von einem Einbruch bei den Bestellungen. Die Unternehmen erwarten einen Umsatzrückgang von durchschnittlich 14 %.

Damit kommt der Vertriebsorganisation, mehr denn je, eine Schlüsselfunktion zu. Doch, Hand auf’s Herz, wie gut ist der Vertrieb wirklich?

Hierzu ein kleines Praxis-Beispiel aus meinem Unternehmen, der SLOGAN GmbH Strategieberatung.

Bei einem mittelständischen Kunden, mit 15 Vertriebsmitarbeiter*innen, haben wir ein System zur Kundenwertanalyse entwickelt, mit dessen Hilfe sich attraktive von weniger attraktiven Kunden unterscheiden lassen. Der Aha-Effekt war groß, trotz der bisherigen Erfolge wurden neue Potentiale erkannt und so manche Besuchsfrequenz und Tourenplanung letztlich dann mit anderen Augen gesehen. Kein Wunder, dass man seitens der Geschäftsleitung auch schnell der Meinung war, dass durch diese Identifikation von A-Kunden nun auch Key Account Management praktiziert werden kann.  Die Euphorie mussten wir bremsen… denn das Sales-Team  dieses Unternehmens kommt ausnahmslos aus dem klassischen Produktvertrieb. Professionelles Key-Account-Management ist mehr als nur der Vertrieb von Waren und Dienstleistungen. Vielmehr geht es um eine umfassende Kundenbetreuung, eine Optimierung der Prozesse des Kunden, Empfehlungen rund um dessen Produktentwicklungen, Ergebnisverbesserungen u.v.m. – dafür werden individuelle Kundenentwicklungspläne erstellt.

Nutzen Sie und Ihr Vertrieb bereits eine strategische Kundenanalyse? Hier einige Impulse:

  • Wie bewerten Sie die Marktposition des Kunden und von dessen Schlüsselkunden?
  • Welche Schwächen weist der Kunde in seiner aktuellen Geschäftsentwicklung auf? Wodurch bestehen aktuell Wettbewerbsnachteile?
  • Welche externen Gefahren wie z.B. Corona können eine Geschäftsentwicklung des Kunden und dessen Kunden negativ beeinflussen?
  • Wie sehen Sie die aktuelle und künftige Finanzsituation des Key Accounts in seinem Markt?
  • Welches Entwicklungspotential (Innovationskraft, F&E etc.) hat der Key Account und wird es genutzt?
  • Verfügen Sie über relevante Informationen zur Unternehmensstrategie des Key Account?
  • Wann haben Sie zuletzt die Entscheidungsprozesse beim Kunden analysiert? Gibt es eine Buying Center Analyse?
  • Welches waren die zuletzt gewonnenen Top 3 Projekte und welches die Top 3 verlorene Projekte, warum?
  • Welche Geschäftsmöglichkeiten ergeben sich für den Kunden in seinem Markt? Welche Veränderungen könnten zu neuen Geschäftsmöglichkeiten führen?

Wirklich gute Key Account Manager haben sowohl ein „Verkäufer-Gen“ in sich, verfügen aber auch über betriebswirtschaftliches Kow-how, strategische Fähigkeiten und eine hohe Beratungskompetenz.

Die Top-Aufgaben des Key Accounters sind die gemeinsame Entwicklung von mittel- und langfristigen Geschäftsmöglichkeiten mit seinen Kunden. Dazu gehören auch innovative Ansätzen zur Lösung von dessen betrieblichen und unternehmerischen Problemen.

Durch eine stärkere Nutzung von digitalen Tools, etwa im Bereich CRM und Data Analytics, im Process Mining und Prozess Design lässt sich eine strukturierte Betreuung der Kunden sicherstellen.

Wichtig ist generell:

  • Das wirkliche Verstehen der Kunden, sowohl durch das regelmäßige Auswerten von Daten und Analysen, aber auch durch persönliches Beobachten, Zuhören und Verstehen!
  • Die Vertriebsmitarbeiter*innen qualifizieren, mit entsprechenden alltagstauglichen Tools unterstützen und für neue Wege begeistern!
  • Die Bedeutung des Kunden firmenintern permanent deutlich machen – dazu gehört es die interne und externe Verzahnung von Vertrieb, Marketing, Produktion und Operations zu fördern und fordern!

Der Tipp:
Überprüfen Sie jetzt Ihre Vertriebs- und Marketingstrategie! Identifizieren Sie Ihre Schlüsselkunden und setzen Sie Ihre Ressourcen Personal, Zeit und Budget wirksam ein!

Nutzen Sie die Expertise von mir und meinen Team – für Ihre zielgerichtete Strategieberatung und eine aktive Umsetzungsbegleitung! Vertrauen Sie auf namhafte Referenzen und die Erfahrung aus mehr als 36 Jahren Selbständigkeit.


Neues Geschäftsmodell: Anstatt Investitionsgüter-Verkauf mehr Erfolg durch Subskriptions-Konzepte

Es ist eine gängige Reaktion: In Krisenzeiten werden Investitionen stark zurückgefahren. Obwohl die Konjunkturpakete, die jetzt und nach der Corona-Pandemie aufgelegt werden, viel Liquidität in die Märkte pumpen werden, stellen sich die Hersteller von Investitionsgütern auf rückläufige Auftragseingänge für Maschinen und Anlagen ein. 

Neue Subskriptions-Konzepte bieten viele Chancen, sie erfordern allerdings auch eine neue Herangehensweise an den Markt.

In vielen Unternehmen der Investitionsgüter-Industrie ist man das traditionelle Geschäft der „Einmaltransaktion“ gewohnt: Man entwickelt eine Maschine, diese wird gekauft – dafür wird eine Rechnung gestellt und diese vom Kunden bezahlt.

Dieses Geschäftsmodell hat zwei eklatante Mängel – es fehlen einerseits regelmäßige Zahlungseingänge sowie zusätzliche Erlöse durch Services die zur Ertragssteigerung beitragen; andererseits gibt es keine „Nabelschnur“ zwischen Hersteller und Kunde im Hinblick auf eine langfristige, leistungsbasierte Zusammenarbeit.

Die durch das Coronavirus ausgelöste Krise legt jetzt mit brutaler Härte offen, wie schnell ganze Industriezweige lahmgelegt werden können. Das bedeutet sowohl, dass Absatzmärkte einbrechen, wie auch der direkte Zugang zum Kunden eingeschränkt wird oder verloren geht. Wehe denjenigen, die nur im reinen Produktverkauf unterwegs sind, über keinen Digitalisierungsgrad verfügen und keine digitalen Kanäle zum Kunden haben.

Sie alle werden komplett umdenken müssen. Sofort.

Ihre Strategie muss darauf ausgerichtet sein, sich nachhaltig auf die digitale Zukunft einzustellen. Denn die Digitalisierung wird alles durchdringen: Fertigungsprozesse, Kundenbeziehungen, die gesamte Wertschöpfungskette. Deshalb müssen Sie als Unternehmen noch bewusster auf den Markt und das Produktangebot schauen: Was brauchen meine Kunden wirklich? Und weiter gedacht: Was brauchen die Kunden meiner Kunden?

Schauen wir doch beispielhaft auf die Zulieferindustrie. Der Druck auf diese Fertigungsbetriebe war schon immer groß, doch nun geht es ans Eingemachte. Es überlebt nur der, der noch mehr „mitdenkt“, der agiler ist, der auch auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben wird. Dafür müssen Prozesse schlanker und Produktionsparameter immer flexibler gestalten werden.

Als Maschinenbauer und Hersteller von Investitionsgütern kann man sich hier mit neuen subskriptions- und nutzungsbasierten Abrechnungsmodellen profilieren. Denn damit werden jetzt nicht mehr Maschinen und Anlagen verkauft, sondern deren Funktionalität.

Die Vorteile liegen für beide Geschäftspartner auf der Hand: Der Anwender arbeitet immer mit der neuesten Maschinengeneration. Er kommt ohne hohe Investitionen aus, die sein Kapital langfristig binden. Seine Kosten korrelieren mit der Auftragslage beziehungsweise Auslastung seines Maschinenparks. Der Anbieter profitiert davon, dass er seine neuesten Maschinen leichter in den Markt bringt, die engere Verflechtung durch das Abonnementsprinzip stärkt die Kundenbindung.

Durch die Übernahme der Verantwortung für das reibungslose Funktionieren der Technologie werden monatliche Umsätze generiert – die Full-Service-Verträge mit IT-basierten Service- und Wartungsleistungen bringen kalkulierbare Einnahmen. Auch gibt es einen Wissensvorsprung mittels der über die Maschinendaten gewonnenen Erkenntnisse. Das zahlt sich bei der weiteren Entwicklung von Maschinen aus – und natürlich auch beim Umsetzen und Optimieren von Predictive Maintenance-Szenarien.

Beispiele für derartige Geschäftsmodelle gibt es sowohl bei Konzernen, wie auch im cleveren Mittelstand. So bietet der Leuchtmittelproduzent Philips bereits seit Jahren „Pay per lux“ an oder auch „Light as a Service“. Der schwäbische Druckluft- und Pneumatikspezialist Mader berechnet statt seiner Anlagen mit „pay per use“ den Druckluftverbrauch des Kunden.

Die Subskription-Konzepte sind somit eine neue Herangehensweise an den Markt: Nicht mehr die technische Machbarkeit und andere herstellerorientierte Parameter bestimmen die Entwicklung, sondern die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden.

Für die Anbieter bedeutet dies:

  • Sie müssen viel „näher“ bei Ihren Kunden sein! Es geht darum, die wahren Bedürfnisse der Kunden und die Performance der Produkte möglichst genau zu kennen.
  • Ihre Produkte müssen mehr als nur „state of the art“ sein, es geht um ständige Funktionsfähigkeit, um attraktive Weiterentwicklung. Denn nur dann ist der Kunde zufrieden und bleibt weiterhin Abonnent.
  • Auch braucht es Abrechnungssysteme die verschiedenste Tarifmodelle verwalten, schnell ändern – und selbstverständlich auch abrechnen können. Diese Systeme müssen mit überschaubarem Aufwand in die bestehende IT-Infrastruktur integriert werden können.
  • Auch das Handling der Datenmengen muss sichergestellt sein. Denn wenn eine hoch automatisierte Anlage ständig mit der Cloud kommuniziert, entstehen bereits bei einigen hundert Maschinen im Einsatz schnell viele Millionen Datensätze pro Monat.

Auch wenn es durchaus große Herausforderungen sind, eines ist klar: Nur wer veraltete, eingefahrene Denkmuster durchbricht, ist überlebensfähig.

Neues Denken bringt neue Märkte – nutzenbasierten Abrechnungsmodellen gehört die Zukunft.

Eröffnen Sie sich neue wirtschaftliche Perspektiven!


Profitieren Sie von meiner Erfahrung im Investitionsgütermarkt und nutzen Sie mich und mein Team als Strategieberater, Begleiter und Sparringspartner. SLOGAN hat erstklassige Referenzen, steht für langjährige Zusammenarbeit. Auf slogan.de finden Sie Leistungsbeweise!


Von Vorteil ist für Sie auch ein eingespieltes, erstklassiges Netzwerk, zum Beispiel mit Jürgen Schmid von Design Tech, ein international führendes Unternehmen für zielorientiertes Maschinendesign. Oder mit Stephan Bankwitz von LIM-Consult, einem Experten wenn es beispielsweise um Überlegungen und Konzepte für die risikobasierte Koordination der Supply Chain oder um das Erarbeiten und Umsetzen von verschwendungsarmen Produktionsabläufen in Fertigung und Montage geht.


Schonungslos. Mutig.

Schonungslos. Mutig.

Auch wenn wir uns sicherlich darüber freuen, dass seit vergangener Woche die ersten Maßnahmen zur Eindämmung des Coronavirus gelockert wurden – es ist kein Signal zur Rückkehr in „alte Zeiten“.

Die Welt und damit unser Zusammenleben wird sich durch Corona weiter verändern. Wirtschaftliche Umbrüche verstärken sich, bereits vorhandene Strukturprobleme werden offengelegt.

Eine Transformationsphase unserer Wirtschaft und Gesellschaft steht an… und wie man sieht, kann man sehr wohl auch Verhaltensänderungen erreichen. Vieles was vor Corona „nicht machbar“ war, ist jetzt Realität.

Wir erleben einen schonungslosen Stresstest für die bestehenden Geschäftsmodelle. Wir brauchen den mutigen Blick nach  vorne.

Erinnern Sie sich noch an Greta? Sind Ihnen die Diskussionen über Verzicht auf Flugreisen und der Appell für autofreie Innenstädte noch präsent? All das, und vieles mehr, ist jetzt eingetreten – und es wird von mehr als 90% der Bevölkerung in Deutschland befürwortet. Weil es Covid-19 gibt, die Gefahr anscheinend für alle konkret ist und jeden von uns betrifft. Dabei haben wir ausgeblendet, dass auch ein ungebremster Klimawandels zu viel Not, Kranken und Toten führen wird.

Was lernen wir daraus? Was wäre wichtig?

Menschliches Verhalten lässt sich über Panikmache und über Druck nicht wirksam verändern. Nicht weil es nötig ist, soll ein neues Miteinander entstehen – sondern weil es vernünftig ist, weil es vielleicht auch Freude macht! Das lebenswerte Resultat: Eine transformierte Wirtschaft in einer empathischen, am Gemeinwohl orientierten Gesellschaft.

Mehr denn je müssen wir lernen, uns auf die Zukunft und ihre Veränderungen einzustellen. Dafür braucht es das Konzept der Ermutigung, des Neuen. Das gilt mehr denn je auch für Unternehmen.

Change  / Transformation

In der Strategieberatung von Unternehmen erleben wir es immer wieder, dass der Wunsch nach Zukunft lediglich einer verbesserten Version der Vergangenheit ähnelt. Die grundsätzlichen Normen des Systems, die Sicht der Welt und die damit verbundenen Orientierungen sollen, bitteschön, nahezu unangetastet bleiben.

Das ist wenig zielführend. Denn im Change ändert sich nur manches, während vieles gleich bleibt.  Dabei verbraucht man viel Energie, werden Ressourcen vergeudet, erzielt man keine glaubhafte Differenzierung und macht somit auch keine Lust auf Zukunft. Bei der Transformation geht es hingegen nicht um eine „Verbesserung“ des Bestehenden, es wird stattdessen am System gearbeitet. Das beginnt mit einem neuen Umgang miteinander, einem Denken über den Tellerrand, proaktivem Handeln, einer anderen Art zu leben und zu arbeiten. Natürlich muss man dazu die Identität des Unternehmens verstehen. Werte müssen erkannt und die Unternehmenskultur überprüft sein. Was ist die „unveränderliche Seele“ der Firma – welches sind lediglich „Glaubenssätze“? Worauf basieren Bewertungen und Entscheidungen, im Sinne von: „So haben wir das schon immer gemacht!“ oder „Nein, das passt nicht zu uns, das sind wir nicht.“?

Das Coronavirus ist inmitten einer Zeitenwende ausgebrochen, die uns bereits mit Fragen konfrontiert hat, die essenziell sind: Wie sieht die Zukunft des Menschen auf unserem Planeten aus? Wie und wovon sollen und werden wir alle leben? Wie wird Veränderung gestaltet?  

Auch Unternehmen können sich diesen Themen nicht entziehen. Die hoffnungsvolle Botschaft an Firmen in diesen Zeiten ist: Durch die Arbeit an Vision, Mission und Werten wird es möglich, dass viele Blickwinkel und Lösungsansätze zusammenkommen.

Dadurch entsteht beispielweise auch Innovation. Und wer innovativen Output produziert, erschließt sich neue Märkte und Zielgruppen – die Marktintelligenz steigt. Das zahlt sich aus, für das Unternehmen und die Gesellschaft.

Sollten Sie bereits über ein gut entwickeltes und gelebtes Leitbild verfügen, dann ist es in dieser Krise  sicherlich auch ein großartiger Beweis für Verantwortungsbewusstsein. Denn wenn Sie Ihre Annahmen der Zukunft richtig getroffen haben, zeigt sich bestimmt, dass sie ein verantwortungsbewusster Betrieb. Zum Beispiel indem New-Work-Leitlinien und Diversity-Visionen keine „hübschen Formulierungen“ sind, sondern der Wirklichkeit standhalten.

Gerade jetzt ist eine konstruktiv-kritische Betrachtung des Leitbildes wichtig, denn die wertorientierte Ausrichtung des Unternehmens wird immer relevanter. Insofern sollten Sie sich nicht nur mit Krisenmanagement sondern auch mit Ihrer Vision der Zukunft beschäftigen – gemeinsam mit den Führungskräften und dem Team an der neuen Strategie arbeiten, Vertrauen und Wertschätzung zeigen und somit Perspektive bieten. Dann muss man sich auch wegen Covid-19 keine Sorgen machen.

Das Beratungs-Angebot für Sie:

Sprechen wir über die Werte sowie die Weiterentwicklung und Ausrichtung Ihres Unternehmens!

Die Leitbild- und Strategieentwicklung ist für Ihr Unternehmens der Erfolgsfaktor!

Seit Jahrzehnten bin ich Berater und Begleiter von – vorwiegend – mittelständischen Unternehmen. Informationen zu meiner Erfahrung und der Branchenexpertise finden Sie auf der Webseite meines Unternehmens SLOGAN (slogan.de). Zahlreiche Referenzen bestätigen die positive Wirkung von Vision-Mission-Leitbild. Gerne stellen ich Ihnen den Kontakt zu diesen Unternehmer*innen her, die auch in Corona-Zeiten gut auf Kurs Zukunft unterwegs sind. 


Krisenmanagement ja, klar – aber managen Sie bitte auch Ihre Zukunft!

Der Erhalt der Existenz, das ist in vielen Firmen die derzeit dringlichste Aufgabe. Doch neben dem operativen Krisenmanagement braucht es auch einen strategischen Blick nach vorne. Nur wer für sich und sein Team eine glaubwürdige Perspektive nach der Krise entwickelt, setzt die notwendigen Kräfte für eine gute Zukunft frei.

Machen wir uns nichts vor, es ist eine Mammut-Mission vor der alle Unternehmen gleichermaßen stehen. Es geht um die Weiterentwicklung des Betriebes, in eine Zukunft hinein, die wir alle noch nicht erlebt haben. Dafür braucht es Überlegungen und Fragestellungen, die sich – so hart es auch sein mag – mit dem „Verfallsdatum“ des Unternehmens beschäftigen. Denn die dazugehörigen Antworten helfen eine Vorstellung sowohl über die wahrscheinliche, wie auch für die gewünschte Zukunft des eigenen Unternehmens zu entwickeln!

Ohne eine Annahme-Analyse fehlt die Sicht auf die Außenwelt und die Innenwelt, auf das was kaum beeinflusst und auf das, was sehr wohl selbst gestaltet werden kann. Dadurch wandeln sich die Denkweisen von Kritisch zu Kreativ, von Fatalistisch zu Handelnd sowie von Bewertend zu Entscheidend. Anstatt Verwirrung geht es um Überblick, so zum Beispiel auf die Frage nach der  weiteren Tragfähigkeit des Firmen-Fundaments aus Qualität, Kompetenz und Innovationskraft?

Welche Zukunfts-Annahmen treffen Sie?

Die Welt und damit auch die globale Wirtschaft erleben den Virus-Schock – die bedeutsame Frage ist, was davon nach Corona erhalten bleibt. Welche Veränderungen im Unternehmensumfeld gibt es? Was nehmen Sie für sich wahr, was denken Sie im Hinblick auf die natürlichen Lebensgrundlagen, bei Gesetzen, den Marktverhältnissen und Technologien sowie dem Verhalten Ihrer Kunden? Kommen Sie mit Ihrer Firma mit einem „blauen Auge“ davon, stellen Sie sich auf ein Crash-Szenario oder einen System-Wandel ein? Wie soll man agieren, welche Schritte sind zu setzen sind und wie nimmt man die eigene Mannschaft und Kunden auf diese Reise mit?

Betrachten Sie dazu die Makro- und Mikroumwelt Ihres Betriebes! Verbessern Sie den Blick auf Ihre Zukunftsannahmen durch breite Unterstützung. Stellen Sie sich idealerweise ein „Zukunftsteam“ zusammen – neben der Geschäftsführung sollten auch strategienahe Vertreter aus der ersten und zweiten Führungsebene, gerne auch interne „Querdenker“ und externe Fachleute dazugehören.

Bestimmen Sie in diesem Projekt für sich und Ihre Firma dafür idealerweise um die fünf bis acht Annahmefragen. Hier ein Beispiel im Fahrzeugbau: Wird die Zunahme an digitalen Prozessen, home-office etc. zu drastischen Rückgängen bei der Anzahl von Firmenfahrzeugen führen – und werden dadurch Deutschlands Autohersteller im Bereich der Mittelklasse- / Premiumklasse-Fahrzeuge massiv Marktanteile verlieren?

Machen Sie sich den Wert dieser Fragestellungen bewusst, bevor Sie konkret loslegen! Beschäftigen Sie sich dann bei jeder der Fragen gründlich mit möglichen Szenarien, überlegen Sie die Plausibilität Ihrer Antworten und wie diese optimiert werden kann und nehmen Sie letztlich eine Einschätzung der Erwartungswahrscheinlichkeiten vor.

Beleuchten Sie für Ihre unternehmerische Annahme das Makroumfeld:
_ Wie verändert sich die  Bedeutung der „Umwelt“?
_ Welche Erkenntnisse  in der „Wissenschaft“ sind relevant?
_ Was für Widersprüche sehen Sie in „Politik“ und „Wirtschaft“?
_ Welche Trends nehmen Sie in der „Gesellschaft“ wahr?

Wie prägen diese Annahmen Ihre Mikroumwelt?
_ Mit welchen „Wettbewerbern“ müssen Sie sich zukünftig auseinandersetzen?
_ Wie sehen Sie die Entwicklung der „Märkte“?
_ Welche „Technologien“ werden von Bedeutung sein?
_ Welche Art von „Kunden“ bezahlt Sie, in welcher Höhe, für welche Leistung?
_ Welche „Partner“ braucht es?

Machen Sie sich in diesem Zusammenhang auch das Miteinander im Management bewusst! Gibt es bevorzugte Führungsstile? Spielen Offenheit und Vertrauen oder Macht und Hierarchien eine Rolle? Wird Gestalten höher eingeschätzt als Verwalten?


Viel Erfolg beim Entwickeln Ihrer „Gebrauchsanweisung für die Zukunft“!
…übrigens: Dies ist auch der Titel meines aktuellen Buches. Sofern Sie sich ein signiertes Exemplar wünschen, einfach direkt auf der Webseite meines Unternehmens SLOGAN Strategieberatung bestellen: www.slogan.de

WICHTIG: Sofern Ihr Firmensitz in Baden-Württemberg ist, kann Ihre Innovations- und Zukunftsstrategie möglicherweise durch ein Förderprojekt des Landes finanziell unterstützt werden! Als akkreditierter RKW-Berater kann ich dies für Sie prüfen und in die Wege leiten.

Aktuell ist „schwere See“, deshalb: jetzt Kurs Zukunft definieren und Segel richtig setzen!

Lesenswert: Neue Bücher für Ihren Erfolg

 

Meine aktuellen Buch-Empfehlungen – für Sie als Unternehmer*in und Führungskraft.

Sehr gerne lege ich Ihnen einige Bücher ans Herz, die Ihnen bei Ihren vielfältigen Aufgaben in der Strategie, Vertriebsarbeit und der Kommunikation wertvolle Hilfestellung geben. Die Autoren kenne und schätze ich, deren Praxisbezug ist quasi auf jeder Seite spürbar. Das zahlt sich für Sie in konkreten Tipps und sofort umsetzbaren Impulsen aus.

In diesem Sinne: Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg

 

Martin Limbeck: Vertriebsführung.
Nach seinem Beststeller „Limbeck. Verkaufen.“ hat Martin hier ein Buch geschrieben, das jeden Aspekt erfolgreicher Führung im Vertrieb beleuchtet. Durch die Verknüpfung mit digitalen Downloads gibt es direkte Umsetzungshilfen. Geschrieben vom Praktiker für Praktiker.

 

René Borbonus: Relevanz
Es gibt in unserem Alltag immer mehr Kommunikation, aber immer weniger davon kommt an. Wie formulieren Sie Ihre Botschaften?
Relevanz ist die Grundvoraussetzung für Aufmerksamkeit. Dem Empfänger hilft sie einzuordnen und Überflüssiges auszublenden. Dem Sender hilft sie, sein Ziel zu formulieren und gehört zu werden. Ein kluges Buch.

 

Wolfgang Steiger / Simon Steinbrück: Der perfekte Sturm
Die politische Landkarte in unserer Republik, in Europa und der Welt verschiebt sich. Staaten versinken im Schuldensumpf, Sparer werden mit Negativzinsen enteignet und die freiheitliche Wirtschaftsordnung droht aus dem Lot zu geraten. Wolfgang Steiger, Generalsekretär des Wirtschaftsrats e.V. (und auch Vorwort-Schreiber meines Buches „Gebrauchsanweisung für die Zukunft“) sowie Simon Steinbrück, Geschäftsleitung des Wirtschaftsrats e.V. zeigen klar und deutlich auf, wo wir stehen – und welche Kurskorrektur es braucht, um eine erstrebenswerte Zukunft zu haben.

 

Wie wär’s – sprechen wir doch mal über Ihre Eindrücke…